最危险的地方就是最安全的地方🤔

霞光社的一篇访谈报道里给了一个可能的答案，是在当地建立利益联盟。欧洲市场可能允许一家企业经营几十年，但也要求它持续与供应商、员工和社区分享利益。这样的模式未必能带来很高的短期利润，却可能换来更稳定的经营环境。 利益联盟具体怎么落地？（分割线内为原文） 分三个圈层。 第一是生意圈层。别把零配件完全从中国进口，到欧洲只做最后一步组装，至少要把一部分本土化，让本土供应商吃到甜头，因为现在大家日子都紧巴巴。 第二是当地社会圈层。不一定要和政界互动，而是和当地的经济界、社会界，比如行业协会、NGO、代表组织积极往来，表现出你是积极的贡献者，愿意融入的“外来和尚”。 第三是形象。在欧洲，要当圣诞老人，给大家发糖，别当成吉思汗。欧洲人的“害怕”和美国人不同：美国市场是硬碰硬，掰手腕比高下；欧洲是把你孤立、边缘化，最后以体面的方式把你请出市场，历史上很多公司都经历过。 当你的规模足以撼动本土基础时，要刻意与“抢饭碗”的角色区分开，不要渲染自己的实力，要软化，强调对社会的全方位贡献。缴税在欧洲不算贡献，人人都要缴，要宣传别的，比如帮助弱势群体、青年、失业人群和外来移民融入社会。这些看似与生意无关，但触点多，能积累出新的企业形象，只是都不是一两年的事。 不过具体到落地层面，还有一些following question： 首先，供应链需要本地化到什么程度？如果零部件仍然全部从中国进口，只在欧洲完成最后组装，这样的工厂能算真正扎根吗？中国企业又该拿出多少采购和利润，分给本地供应商？ 其次，除了政府，企业还需要和哪些社会力量建立联系？行业协会、商会、工会、NGO、职业学校和社区组织，哪些关系能在项目遇到争议时发挥作用？提供就业是否已经足够，还是还需要参与职业培训、青年就业和社区建设？ 最后，中国企业应该如何处理自己在欧洲的形象？当企业规模开始影响本地产业时，是强调技术、效率和市场份额，还是更多解释自己能为当地留下什么？缴税是基本义务，除此之外，企业还能提供哪些社会价值？

10月16日，零跑B10在Stellantis位于西班牙萨拉戈萨的工厂正式投产。与此同时，双方也在附近布局电池模组和电池包组装。零跑由此从整车出口走向本地制造，成为首个在欧洲同时落地电动车生产和动力电池组装的中国车企。 这是否意味着，中国车企进入欧洲的方式正在发生变化？过去，中国企业主要通过整车出口、合资经营和技术供应参与欧洲市场。现在，中国企业提供电动车技术、产品和成本控制能力，欧洲车企则开放工厂、供应链和销售网络。零跑与Stellantis如此，吉利与雷诺成立浩思动力也是如此。双方的合作正从单一产品交易，走向研发、采购和制造等产业资源的整合。 不过，这类合作一旦进入建厂阶段，企业面对的就不再只是产品和市场问题。汽车工厂投入大、回收周期长，而欧洲的决策又分散在欧盟、成员国和地方政府之间，项目可能同时受到产业补贴、外资审查、环保和劳动政策的影响。随着政府换届、执政联盟变化或欧盟产业政策调整，原有条件也可能被重新审查。欧盟近年还在持续强化外资审查机制。 换句话说，建厂时得到的承诺，未必能够覆盖未来十几年。匈牙利就是一个bad case。欧尔班政府曾积极吸引中国汽车和电池企业，新政府上台后，开始重新审查部分投资、补贴和环保问题。中国企业在欧洲建厂，怎样判断一个国家是否适合长期投资？今天受欢迎的项目，几年后是否可能成为政策调整的对象？企业又能否只凭某届政府或某位政治人物的承诺，决定一笔长期投资？如果政府承诺并不稳定，企业还能依靠什么？ 一笔数千万甚至上亿欧元的投资，如何穿越政府更替和政策周期？

搞！

聊到海外市场的营销，不少出海团队首先想到的就是 SEO、社媒和付费广告。但对硬件产品来说，从让用户看到产品、理解产品，到愿意购买，还有很多值得探索的渠道。硬件产品的购买方式也各不相同：有的看完评测就能下单，有的需要到店体验；面向企业的设备，还可能需要现场演示，并在采购前确认安装、交付和维护能力。 @Di 之前在工作中服务过美国公司，以及在创业后服务过国内的出海公司，发现中美公司对于营销渠道的选择也有很大差异。一些从未在国内流行起来、或在国内已经很少见的营销渠道，在美国依然因为当地人的生活习惯而存在，并且有效。我们熟悉的渠道，不一定就是当地客户习惯接触、信任的渠道。 除了线上投放和行业展会，还有哪些硬件获客渠道？比如专业媒体、垂直社群、线下体验店，或通过经销商、集成商、安装服务商接触客户。其中，有没有一些国内不常见、在当地市场却很管用的方式？ 以及，能否结合具体的产品和经历，聊聊是怎么找到、试用这些渠道的？哪些适合刚进入市场的团队，哪些需要有一定的品牌或销售基础？实际投入了多少时间和预算，带来了怎样的客户和订单，又踩过哪些坑？

咋追到这儿来了🤯

@Wenna 在做服装面料的外贸，base香港

@Jacob 也在深圳，有机会可以约😃

哪方面的外贸哇

这是一个很有意思的问题！过去，很多人把非洲的安全风险理解成街头抢劫、设备失窃或临时骚乱。近几年出现的变化是，袭击开始围绕企业的行程、资产和防护漏洞展开，他们甚至会通过内部「内鬼」搜集安保巡逻、金库、现金及值班情况，引发内部盗窃与侵害事件。 另一类变化来自风险叠加，安全威胁、埃博拉等公共卫生危机以及刚果金东部、苏丹等地的政治动乱相互交织，单一维度的防范策略就容易失效。 之前 @Terrence/萌叔 邀请过一位有丰富高危安保工作经验的嘉宾，分享了「1＋3＋N」的项目安保体系。8月13日晚「非」谈不可recap 「1」是安全前置。项目选址、预算和人员外派尚未确定时，安全评估便应进入决策。营地建在哪里，附近有什么武装力量，机场和港口能否撤离，哪段公路不能夜间通行，都可能改变项目成本。等厂房建好、员工到位后再做，很多问题已经无法调整。 「3」是三层防护。第一层是外围预警。信息来自社区、政府、军警、商会、专业机构和周边企业，看附近是否出现陌生武装人员，社区情绪有没有变化，大选期间是否会封路，某段公路最近是否发生绑架。第二层是营地防护。围墙、照明、监控、门禁、保安和安全屋共同延缓袭击者。目的不是让营地变成堡垒，而是争取等待外部救援的时间。第三层是个人防护。员工要知道怎样出行、怎样避险、什么情况必须撤离，以及绑架或袭击发生后哪些动作不能做。 「N」是配套系统，包括动态风险评估、总部与项目地的二十四小时联动、军警服务、保险、培训、演练、医疗救援、车辆定位和撤离资源。少了其中任何一环，前面的围墙和保安都可能成为孤立设施。 人员 所有外派人员都应在出发前接受培训。普通非洲项目至少需要八小时；进入高风险地区，完整课程可能达到二十四小时。 培训内容并不神秘：不炫富，不公开行程，不长期走固定路线，不单独行动，不与当地人员发生正面冲突。问题在于，这些动作听起来简单，长期执行却很难。 通信也要独立准备。偏远矿区里，手机可能只是一块没有信号的屏幕。卫星电话、北斗短报文设备、应急联系人名单和二十四小时值班机制，都要在断网之前测试。 当地员工则不能只做入职登记。保安、司机、仓库管理员和财务人员接触企业行程与资产，需要背景调查。入职后还要观察异常负债、长期缺勤、情绪变化和突然增加的高消费。 背景调查也不能代替日常关系。企业若只把本地员工当作风险源，却不解决工资拖欠、工作冲突和申诉渠道，反而容易把内部问题推向外部。 营地 营地防护可以归纳为「三防一备」。 第一是防外部突破。围墙要有高度，顶部配置刺绳，出入口数量受到控制。第二是防监控死角。夜间营区内部要有足够照明，围墙外则要避免让灯光暴露核心设施和人员位置。第三是防内部渗透，保安、司机和后勤人员都要经过筛查，并通过分区权限限制其活动范围。 「一备」是准备应急物资。较大项目通常要储备约三个月的食品、饮水、药品、燃料和通信物资。一场战争、疫情或港口中断，都可能让日常供应停摆。 更容易被忽略的是安全屋。大型营地最好在设计阶段建入安全屋：结构加固，门窗具备防弹能力，内部有独立通风、卫星通信、急救包、饮水和备用电源。2023年南苏丹撤离行动前，一些大型企业已经配置安全屋。危险出现后，员工先进入安全区域，再等待撤离，多数人员最终安全离开。 小型办事处也可以改造。选择一间靠内、较隐蔽的房间，更换防盗门，封闭普通窗户或加装防弹玻璃，放入卫星电话和应急包。成本未必很高，关键作用是拖延时间。袭击者冲进营地后，真正用于搜索和破门的时间往往只有几分钟；人员进入安全屋并锁死门，便可能撑到军警抵达。 营地选址也需要配合救援。距离合作军警驻地五至十分钟车程较合适：出事后能够快速获得支援，又不会因为紧贴军营，在军警设施遭袭时一同被波及。 出行 在高风险地区，每次出行前都要做一次小型评估：哪段路安全，哪段路近期发生过事故，有没有替代路线，是否需要武装护送。 最基本的规则是「三不」：不走夜路，不单独出行，不偏离预定路线。这里的「不单独出行」不只是人不能独自上路，车辆也不应只有一辆。两辆车能够在故障、事故或拦截时互相照应。 车辆优先选择通过性强的越野车；风险继续升高时，再考虑防弹车和武装护送。路线和发车时间要保密，长期运输也不应每天固定时间出发。 机场接送是绑架高发环节。接机人、车牌和司机信息必须提前核验，临时更换车辆要经过二次确认。陌生人即使能准确说出姓名和公司，也不能直接跟随，因为这些信息可能来自内鬼或公开行程。 资产 设备、现金和高价值矿石不能只依赖「有人看着」。 核心设备应当一物一码，建立出入库记录，并安装 GPS 或北斗定位。一旦设备离开指定区域，系统立即告警。仓库采用双人管理，两把钥匙由不同人员保管，避免一个人同时掌握开门、登记和放行权限。 大额现金、贵重设备和矿石运输要配置武装押运。运输路线不公开，发车时间不固定，车辆中途停靠点提前审核。越值钱的资产，越不能让过多的人同时知道时间、路线和数量。 这套安排防的不只是外部抢劫，也在限制内部人员单独完成盗窃的可能。 最有效的防线，有时不是围墙 在非洲许多地区，社区仍带有较强的部族结构。长老和地方领袖对社区的影响，有时超过基层政府。企业若只修高墙，却与周边居民长期冲突，围墙外可能全是观察企业的人。 社区关系因此是成本较低、作用很直接的一层防护。优先雇佣本地员工，修路、打井、支持学校，定期与长老和居民沟通，能让很多矛盾在早期被发现。附近出现陌生人、武装车辆或异常集会时，社区也更可能主动传递信息。 安全、社区关系和社会责任，常被放进同一套 ESG 预算中。为社区居民打一口井看似不是安保设备，却可能比增加两个保安更早发现风险。 第二层借力来自军警。项目落地后便建立联系，定期联合演练，明确报警和响应方式。关系不能只停留在节日拜访，企业需要知道夜间由谁值班、发生袭击后谁有权限调车和派人。 第三层是专业安保公司。选择时不能只比价格，要看它是否服务过中资或大型外资项目，是否有中方安全管理人员协调，响应时间多长，员工出事或监守自盗后保险是否覆盖。即使外包，企业内部也要保留一名负责安全的人，不能把整个系统交出去。 第四层是企业联防。某地商会曾组织近百家中资、本地及其他外资企业，与警方、安保公司建立三方联防，共享风险信息，安排联合巡逻。实行后，盗窃明显下降，也没有再发生严重袭击。单家企业买不起的巡逻和情报，放进网络里便能共同承担。 万一真出事，该怎么办？ 遇到绑架，第一步不是讨价还价，而是上报使馆和总部，控制知情范围。信息泄露可能抬高赎金，政治性绑架中甚至会增加人质风险。 企业不应私下支付赎金或自行谈判。绑架赎金险通常配有专业谈判团队，部分安保人员长期处理此类事件，单个谈判专家可能参与过三十多起案件。专业团队会控制沟通节奏、验证人质状态并判断绑匪身份。企业负责人情绪越急，越容易暴露支付上限。 如果武装人员已经进入营地，原则是保命。警报响起后，员工立即进入安全屋，不回办公室拿电脑，不抢救设备，也不与袭击者对峙。普通保安即使配枪，也很难对抗经过准备的武装队伍。此时要启动军警联动并上报使馆。 遇到骚乱、政变或大选冲突，则要尽早撤离。陆路、航空和海路应提前准备替代方案，家属与非必要人员先走，核心管理人员最后撤。等机场关闭、道路被堵后再行动，企业会失去选择。 设备可以重买，营地可以重建，人不能。