海外招聘和就业

全球最有影响力的两位AI CEO，最近公开讲了两件完全相反的事 Anthropic的CEO Dario Amodei，一直在跟所有人说，AI会在5年内，把50%的白领初级岗位扫掉 而英伟达的CEO黄仁勋，直接把这种预测，定性为「荒谬」 他的原话是这样的 「这些预测，都是我们这种CEO讲出来的，他们做到了CEO的位置，就突然有了一种『神的视角』，以为自己什么都懂」 黄仁勋的反驳，是有数据支撑的。过去几年，AI实际上新创造了超过50万个工作岗位。真正在用AI的公司，反而在多招人，不是在裁人 10年前，AI教父Geoffrey Hinton曾经断言，AI会让放射科医生这个职业消失。10年过去，全球放射科医生依然严重短缺。Hinton自己也亲口承认，当年那个预测，是错的 任务，不等于工作 黄仁勋和Amodei，其实各自只对了一半 今天的AI，是在「放大」大多数职业，不是在「消灭」它们。岗位的形态在变，不是在凭空消失 但在他们两个都没讲到的角落里，正在悄悄发生另一件更可怕的事 整个行业里，「从初级到资深」的那条路，正在断掉 在放射科，每6个医学生里，已经有1个明确表示不会选这个专业。在美国最新一轮的住院医师培训资金分配里，诊断放射科直接被跳过了 在会计行业，上个月一篇行业文章直接写了一句，「我们现在的会计师，太多了」。AI把那些原本用来训练初级会计的活儿，全部接走了 在软件工程，到2030年，整个行业预计将面临一场严重的资深工程师荒，那种真正能看懂AI抽象层之下系统的人 在法律行业，初级律师过去60%的时间，是花在写标准文件上的。AI现在几秒钟就能写出80%。初级律师的招聘量，已经下降了14%到17% 公司不是在裁掉资深员工，而是悄悄地，停掉了初级员工的招聘。那条把「初级」养成「资深」的师徒制，正在被掐断 这就是Amodei那种「大规模取代论」看不到的部分，也是黄仁勋那种「一切照旧论」忽略掉的部分 真正的转变，不是发生在岗位描述上，而是发生在人才管道里 如果今天不培养初级，2040年的资深，就压根不会出现。等到现有的资深一批批退休，AI被迫顶上来，不是因为谁主动选了AI，而是因为没人把那条管道补回来 几周前，我在一所大学做了一场关于「2026年的高管能力」的主题演讲。一位学生举手问我，AI会不会连资深管理层都取代 我告诉他，这个问题问错了 AI只是一个工具。一个工具能不能发挥出它最大的价值，看的是工具背后那个人，愿不愿意为结果负责 所以，真正该问的，不是「AI会不会取代你」 而是，「你，是不是那个愿意为AI产出的结果，承担最终责任的人」 未来十年能赢的创业者，不会去追那种短期省钱的方案。他们会用AI去放大团队里每一个人的能力。他们会继续培养下一代，因为那条师徒管道，才是任何一门靠人才吃饭的生意，最后真正的护城河 如果你是创业者，建议你两个人都听。但谁都不全对 真正该问自己的是，10年后那个会带你公司走下去的人，你今天还在投资他吗。还是说，你已经在不知不觉中，把他从这条路上推开了 Chris​​​​​​​​​​​​​​​​

ai浪潮下全球大裁员，新老职场人有的在焦虑，也有的在计划人类不用再上班后的生活。@⁠Dilapsky LI 李夏涵⁠ 和@⁠Freddy⁠ 都致力于这个领域，帮助年轻一代更好地在科技飞速迭代的今天与职场衔接，找到价值定位 有多地经历的@⁠Dilapsky LI 李夏涵⁠ 目前在东京🇯🇵从事教育ai创业，用ai辅助教育和职业规划，弥补日本大学教育和商业世界之间的鸿沟，同时也在看向东南亚、中国市场 老朋友@⁠Freddy⁠ 之前在新加坡🇸🇬vc和sinarmas金光做投资，看edtech赛道很久之后下场创业，正在做东南亚等新兴地区新能源车后市场的职业培训和售后服务业务，对职业教育与ai的结合有很多思考与实践 这次请两位线上一起聊聊，看看当“白领”和“蓝领”遇上ai，职业教育有哪些新机会或者挑战。同时，也希望两位创业者在做的事情能更好地被大家看见 尤其是对这个方向感兴趣的从业者、投资人，或者有合作资源的朋友，期待一起认识下🔗 ⏰ 5.12周二，新加坡时间8:30pm（东京时间9:30pm） 📍 zoom线上（也会有个活动小群） 欢迎大家报名参与！届时会有交流互动环节👇🏼 - 请在以下附带的coffee chat详情页注册活动 - 也可以本帖留言，或者私信我

如题，已在坡6年，负责亚太区HR综合管理，涉及新加坡，日韩，澳洲，东南亚各国和中东区域 对企业出海，跨文化交际，人才团队搭建，组织发展，团队培训有多年耕耘 正在探索教练、企业咨询业务，欢迎对生物行业感兴趣的人才和合作伙伴coffee chat交流

有多少是你在一个月内会联系的人？ 我估计不超过200人吧，但是存在就是合理的，因为他保留了一种可能性，在你需要链接的时候，他/她在

我常常觉得，微信这个东西，名字起得很柔软，实际用起来却像一块硬邦邦的工牌。 它明明叫微信，听起来像是人与人之间，轻一点，近一点，像一句顺手发来的你吃了吗，像深夜里忽然亮起的那句在吗，像朋友之间不需要修辞的废话和真话。 但你一进去就会发现，不是的。 这里没有微，只有密密麻麻。
没有信，只有层层转发。
 至于朋友，那更像是一个写在门口的招牌，推门进去以后，里面卖的是别的东西。 朋友圈就最典型。它根本不是给朋友看的，它是给关系看的，给同事看的，给前同事看的，给客户看的，给你不想得罪但其实也不想认识的人看的。它不是一个圈，它是一个台；不是生活切片，而是人设海报；不是我今天过得怎样，而是请各位放心，我这个人很体面，很稳定，很积极向上，而且随时在线。 于是大家开始发一些看上去很正确的东西。 发会议。
发出差。
发夜景。
发飞机舷窗。
发酒店大堂。
发一本永远也不会真正翻完的书。
发一句不咸不淡但仿佛很有力量的话，配一张笔记本电脑和咖啡的照片，像刚刚从某种高端又疲惫的成功里抽身出来。 你很少看到有人发自己真正的狼狈。
比如在我此时此刻20:15坐了一整天到腰发酸。
比如在出租车后座沉默地看窗外。
比如被老板一句话打回原形之后，坐在便利店门口喝一罐冰可乐，突然觉得人生怎么会这么荒谬。 这些不能发。
因为朋友圈不是朋友圈，它是电子橱窗，是24小时不打烊的个人公关部。 所以我从上一份工作离职之后，第一件很具体的事，就是把朋友圈删光了。 一条一条地删。 那感觉很像把一间摆了太久的样板房清空。你看着那些曾经精心编辑过的文字，忽然觉得陌生。它们也不是假的，只是不全是真的。它们像你某些时期穿过的西装，熨得很平整，扣子很体面，穿久了以后你甚至会忘记，自己本来不是长这样的。 删到后面我甚至有一种奇异的轻松。好像终于不用再向谁证明我活着。也不用再证明我活得不错。更不用证明我活得不错，并且很有方法。 微信的好友系统也很怪。它经常让我想到集卡。有人加这个总，那个总，王总李总张总，头衔一个比一个响，头像一个比一个稳重，朋友圈背景不是高尔夫球场，就是某个很难预约的餐厅包厢。点开对话框，聊天记录却干净得像新买的瓷砖，除了那句系统自动生成的“我通过了你的朋友验证请求，现在我们可以开始聊天了”，什么都没有。 但有人会产生一种幻觉。会觉得，加上了，就等于认识了。认识了，就等于有连接了。有连接了，就等于以后也许会有故事。 其实没有。大多数好友关系都像博物馆里的标本。你知道它在，你也知道它挺贵，但你不会碰，它也不会动。大家彼此躺在通讯录里，像收藏夹里的名片，像电子时代的社交化石。 我一直不太喜欢这个逻辑。 要么别加。
加了就讲话。
哪怕只是节日问候，哪怕只是看到对方发了什么顺手接一句，至少这个人不是你列表里一个安静发灰的头像，不是你拿来证明自己资源还可以的一枚徽章。 因为人不是卡牌。
关系也不是仓鼠屯粮。
你把那么多人摆在列表里，最后却没有一个能在你晚上十一点半说一句废话，这事本身就挺黑色幽默的。 至于用微信办公，我更是始终觉得，这简直是现代职场对人的一场慢性报复。微信根本不是一个好用的办公软件。 它不开放。
它不兼容。
它不愿意和任何别的平台好好握手言和。
它像一个脾气古怪但权力很大的中层领导，什么都要经过它，但 它什么都整理不好。 你发一个文件，七分钟后就沉了。
你找一个表格，发现它被淹没在三百条“收到”“辛苦了”“好的老板”之间。
你想回溯一个版本，得像考古一样往上翻。
你想找一张图，系统给你一种很敷衍的帮助。
你想把工作流梳理清楚，最后发现微信对流程这两个字最大的理解，就是让你继续往下滑。 最恐怖的是它把一切都混在一起。 老板和朋友在同一个界面。
项目群和家族群挤在同一个列表。
客户发来的语音，和你妈问你吃饭没有，共享同一种提示音。
你的人生被压缩成一列不断更新的对话框，工作、亲密关系、社交礼仪、公共体面、私人焦虑，全都在一个绿色图标里无差别震动。 这东西用久了，人的边界感会坏掉。 你会开始分不清，哪一句是命令，哪一句是闲聊；
哪一个周末是真休息，哪一个晚上还算下班；
哪一个红点意味着朋友找你，哪一个红点意味着麻烦来了。 我上一份工作离职的时候，退了三四百个群。是真的一个个退。那几天我像个赛博清洁工，坐在那里机械地做同一件事：退出群聊，删除聊天记录，确认，退出群聊，删除聊天记录，确认。 有些群名特别有规律。 什么“xxx 金沙合作群”。
什么“xxx 金沙对接群”。
什么“xxx 金沙沟通群2”。
什么“xxx 金沙落地群”。
什么“xxx 金沙活动群”。
 点进去一看，全是无关信息，全都在打扰。我退到后面都想笑。原来我过去的几年，是被这么多群切碎了过的。每个群都只拿走你一点点注意力，一点点耐心，一点点人格，最后也就够了。 你想想，一个人每天醒来，先看几十个红点；吃饭的时候回消息；走路的时候听语音；洗澡出来看到“方便的时候回一下”；深夜23:47还在对着“收到，谢谢”进行表情管理。久而久之，他怎么可能还把微信当成生活工具？ 他只会把它当成创伤入口。 所以我现在甚至不太喜欢用微信和朋友聊天。不是朋友不好。是这个壳子，已经让我条件反射了。一听到震动我就紧张。
 不管那边是谁，我身体都会先进入一种不体面的准备状态：是不是有事，是不是要回复，是不是不能晚回，是不是又漏了什么，是不是哪里还没做完。 这很滑稽。 明明只是一个消息提醒，却能让我有种办公室门忽然被推开的感觉。明明朋友可能只是发来一个表情包，但我的神经已经先替我把最坏的剧本写好。 有时候我也会想，为什么会这样。后来我觉得，可能就是因为微信太擅长把生活和工作搅成一锅粥了。 它让“在线”变成了一种人格要求。
让“及时回复”变成了一种道德修养。
让“能被找到”变成了一种默认义务。 你不再拥有完整下班的权利。
你只是暂时没有新消息而已。 从这个意义上讲，微信很像都市生活的一个缩影：表面高效，实际吞人；表面连接，实际消耗；表面方便，实际让所有人都变得边界模糊，神经过敏，还要装得情绪稳定。 我不是没从里面得到过便利。当然也不是没靠它联系过重要的人，做成过重要的事。只是我越来越清楚，它不是朋友的容器，它更像一个把关系、工作、体面、焦虑、表演欲和控制欲全部搅拌在一起的大型电子盆栽。你每天给它浇水，它就每天长出更多分叉和藤蔓，最后把你自己的生活也绕进去。 所以现在我对微信最诚实的感情，可能不是喜欢，也不是讨厌。 是警惕。 我知道它有用。
我也知道它好用得很有限。
我更知道，它很容易让人误以为自己拥有很多关系、很多连接、很多存在感，实际上只是拥有很多未读消息、很多群聊和很多说不出口的疲惫。 至于真正的朋友，真正想说的话，真正的生活—— 可能还是应该留在别的地方。 留在面对面的饭桌上。
留在深夜一通没有目的的电话里。
留在不用修图、不用措辞、不用考虑谁会看到的时刻里。
留在那些没有震动声，也不会弹出“对方正在输入中”的瞬间里。 毕竟朋友如果真的是朋友，
就不该先经过工作流，
再经过人设审核，
最后才轮到一句：在吗。

1、岗位定位 负责越南连锁酒店现场运营管理，从0到1搭建团队并落地标准化运营体系（SOP），适应不同体量房间数的标的，直接对投资人负责。 2、岗位职责 （1）负责连锁酒店整体运营管理，包括前厅、客房及各服务部门 （2）制定并落地标准化运营流程（SOP），并持续优化执行 （3）确保服务质量与客户体验，协助线上销售部门提升评分及复购和二转 （4）负责团队管理（招聘、培训、排班、考核），并监督执行标准 （5）制定年度经营计划及预算，并推动落地执行 （6）管理每日运营数据（入住率、ADR、RevPAR等），持续优化经营结果 （7）搭建可复制的运营模型，为后续多门店扩展提供支持 （8）处理客户投诉及突发事件，保障酒店稳定运营 3、任职要求 （1）具备4-5年以上酒店运营经验 （2）具备标准化流程搭建经验（必须），有新店开业或连锁酒店经验优先 （3）熟悉酒店全流程运营，包括前台、客房、收益管理 （4）具备数据分析能力，能够通过数据优化经营表现 （5）具备良好的团队管理能力与执行力 Tuyển dụng Giám đốc Vận hành Khu vực Chuỗi Khách sạn | Phụ trách thị trường Việt Nam Chúng tôi đang tìm kiếm ứng viên phụ trách vận hành chuỗi khách sạn tại Việt Nam, trực tiếp làm việc với nhà đầu tư và dẫn dắt mở rộng nhiều cơ sở. Nhiệm vụ chính Quản lý toàn bộ hoạt động vận hành khách sạn (lễ tân, buồng phòng, dịch vụ) Xây dựng và triển khai hệ thống SOP, đảm bảo tiêu chuẩn vận hành Tối ưu trải nghiệm khách hàng, nâng cao đánh giá và doanh thu Quản lý đội ngũ: tuyển dụng, đào tạo, phân ca, đánh giá Theo dõi và tối ưu các chỉ số vận hành: OCC, ADR, RevPAR Xây dựng mô hình vận hành có thể nhân rộng cho nhiều khách sạn Xử lý các vấn đề phát sinh, đảm bảo hoạt động ổn định Yêu cầu Có 4–5 năm kinh nghiệm vận hành khách sạn Có kinh nghiệm xây dựng SOP (bắt buộc) Ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm chuỗi khách sạn hoặc mở mới khách sạn Có khả năng quản lý đội ngũ và làm việc với số liệu Hiring: Regional Operations Director (Hotel Chain) | Vietnam Market We are looking for a Regional Operations Director to lead hotel operations in Vietnam, working directly with investors and supporting multi-property expansion. Key Responsibilities Oversee daily hotel operations (front office, housekeeping, service teams) Build and implement SOP systems to standardize operations Improve guest experience and optimize online ratings and revenue Manage team: hiring, training, scheduling, and performance Monitor and optimize key metrics: Occupancy, ADR, RevPAR Develop scalable operational models for multi-property growth Handle customer issues and ensure stable operations Requirements 4–5 years of hotel operations experience Strong experience in SOP setup (required) Experience in hotel chains or new hotel openings is a plus Strong leadership and data-driven mindset

难得不插科打诨认真说一个话题。 我一直觉得很多人对corporate的理解都停留在表面，会觉得大公司复杂、官僚、效率低，什么事情都要层层审批，开不完的会，抄送不完的人，做点事像搬山。可如果你真的在里面待过，尤其待得够久，就会慢慢明白corporate本质上就是一个高度结构化的系统。它能运转，不是因为里面的人个个都是什么精兵强将，不是都是什么天才，而是因为它有很明确的结构。这个结构决定了谁对谁负责，负责什么东西，决定了事情怎么推进，也决定了很多时候什么叫做好、什么又叫做错。 首先是reporting line。你向谁汇报，谁是你老板，谁是你老板的老板，谁又向你汇报，这条线决定了你到底对谁负责。很多人以为自己对工作结果负责，实际上在corporate里，你首先是对这条线上的人负责。结果重要，但结果往往也是通过这条线被定义、被解释、被归功、被追责的。 其次是自己的部门在整个商业链条里的位置。你是在整个生意逻辑里占一个环节。比如我之前在新加坡的度假区做的针对中国市场的 casino marketing，本质上是在非博彩场景里先在国内的客人心里种一个种子，让他愿意来这，来了之后交给酒店同事承接，或者通过活动和体验把人再往博彩场景里带；再往后交给会员体系的同事做留存和培育，一旦客人的价值足够高，再转给 sales 和 VIP 团队深耕。你所在的位置，决定了你该对哪一段结果负责，也决定了你天然会跟哪些stakeholder频繁拉扯。 再往下就是SOP、approval line这些更具体的东西。你做任何一件事理论上都要有流程；如果没有流程，corporate也会想办法补一个出来。因为最怕的不是麻烦而是不可控。以上一个非博彩活动为例，法务要看terms & conditions，合规要确认有没有风险，采购要看合作方能不能合作、物料能不能走，财务要看有没有审计风险、钱怎么进怎么出，eComms帮你上网站，operations帮你落地。博彩相关的活动就先不赘述了因为在新加坡这个场景非常复杂、监管非常严格。总之这些流程未必优雅，但它们存在的目的就是为了防止出事、然后在出事的时候知道责任落在哪里。 你以为你在跟一件事打交道，其实你是在跟一个系统打交道。但也正因为如此，corporate里真正重要的从来都不只是能不能干活，而是能不能在这个系统里work smart，而不是只会work hard。 刚进corporate的时候我以为只要自己够努力、够负责、够能熬，总会被看见的。后来才会发现，努力当然重要，但努力只是门票。你要想走得顺一点，甚至只是想少跳进去一点坑，还需要理解很多别的东西。 你得搞得定你的reporting line，这太现实了。向下你要有带人的能力，能让下面的人愿意吃你画的饼然后跟你走；向上你更要有眼力见，有情商，知道老板在意什么、担心什么、想要什么。有人靠能力、有人靠默契、有人靠利益绑定、有人靠背景关系。路径不一样，但结果都指向同一件事：你得让你的老板愿意为你承担一点东西。很多时候老板愿不愿意保你，决定的不是你有没有犯错，而是你在ta那里的位置。 你还得清楚你所在部门的位置重不重要。不是所有部门的话语权都一样，不是所有岗位的劳动都会被同样看见。有的部门天然接近结果，有的部门天然接近资源，有的部门天然接近老板，有的部门再努力也容易变成支持型角色。你越早看明白这个，就越少在错误的地方消耗自己。 你也得懂流程，懂边界，懂哪些地方是可以maneuver的，哪些地方是灰色地带，哪些地方是绝对不能碰的。corporate里很多所谓厉害的人，很多是因为他们知道这个系统的缝隙在哪里，知道怎么做能把事办成同时又不留把柄。 最后还是人。你得知道你的stakeholders分别要什么。法务怕风险，财务怕审计，采购怕供应商出事，operations怕落地翻车，老板怕失控感，同事怕多干活。很多协作不是你把道理讲明白就能成了，而是你有没有把对方最在意的那一点提前想清楚。说到底，所谓情商高不过就是你比别人更快地看懂了别人的利益、焦虑和顾虑，然后给ta编织一个愿意配合你的漂亮理由。 流程上的东西学一学总能学会的，但处理人际关系对我来说永远是最难的。我在同一个corporate里待了六年，待过不同部门，基本是一年升一个title，走的时候自己也已经捞出了一整块业务。但我以前很少讲自己的故事。总写趣事，写热闹，很少分享自己是怎么一步步走过来的。 我刚毕业就去了新加坡。最开始被安排去casino里面工作，在会员柜台。客人注册会员、参加活动、问会员相关的问题，都会到那个柜台来。现在回头看其实那是一个很好的起点。感谢我大老板当时给了我这个机会，也感谢那时候团队里的同事都很支持我。operations的环境相对单纯，大家想的就是把事情做好，到点下班。没有那么多虚头巴脑的东西，反而让我这个刚到新国家、什么都还陌生的人能很快站稳。 那段经历对我帮助很大。因为我每天面对的都是真实的人，真实的客人，真实的情绪。我能快速理解我们的客人是谁，他们怎么说话，怎么消费，怎么表达不满，怎么讨价还价，也会很快理解新加坡本地生活的一些语境。我会很多singlish、新加坡俚语、一些闽南话也是在那个阶段学的。对一个刚毕业的人来说，这些看起来不高级但特别有用。它让你不只是入职了，而是开始进入环境了。 后来没做满一年，因为表现还不错，按照大老板原来的安排我升了职，去了loyalty marketing团队，开始做会员体系、会员福利和相关活动的设计。那时候我本来是很期待的，觉得终于能离业务更近一点，做一些更像策略和设计的东西。结果进去了才知道，不是每个更高级一点的岗位，都会带来更舒服的环境。那个部门的老板，是一位非常明显偏好女性下属的女老板。整个十几个人的团队里，就我和我的reporting两个男的。那段时间，我第一次非常直接地感受到一种组织内部的恶意。是那种老板拍桌子骂人的恶，同时也是更细、更软、更磨人的那种。比如当面跟你讲 A 大家你好我好，转头背地里发一封邮件，写成对她们更有利的 B，把你架在火上烤；比如部门里搞小团体，推诿责任，问一个问题也没人回答你 都是模糊口径，谁都不把话说死，但每一步都让你难受。我那时候其实很煎熬。因为我是带着期待去的，我是真的想把事情做好，也是真的想在这个岗位上做出点成绩。可现实是还没来得及证明自己，就已经因为立场、关系和一些控制不了的东西，被卷进了别人设好的气场里。更难的是我和reporting在很多观念上并不一致，我并不认可他很多判断和说话做事的方式。于是那段时间我一边被环境消耗，一边又没有办法真正从直属老板那里获得支持。 我跟家里说过很多次，我想走了。但那时候自己刚开始工作，没什么积蓄，也没有那种我一定能很快找到下家的底气。想走，但不敢；委屈，也没人真的能替你做决定。那种内耗我现在还是很清楚。它不是崩溃，而是一种很持续很安静的消磨。你白天在工位上装没事，晚上回家以后双眼无光、一个人泄气。后来终于有一天我受不了了。我比较含蓄地跟大老板讲了我的想法。她没有立刻让我走，而是叫我等等。她说中国市场很重要，她准备新搞一个专门做大中华区的团队。 我就真的等了。几个月后新部门成立了。我们也有了一个很 chill的新部门头。我顺理成章地转过去，又升了一级。我的reporting也一起过去了。当时我还想，换个部门换个环境，也许很多事情就能过去了。现在看还是自己有点天真。 但不能否认的是，随着岗位变化、职责变多，我对业务逻辑的理解确实越来越完整了。我开始知道事情为什么是这么分工的，知道资源为什么这么分配，知道老板为什么这么看问题。很多以前觉得不合理的事，后来不一定会认同，但你至少能理解它背后的组织逻辑。我的心态那时候也比以前平和了一点，有一种既来之则安之的自我说服。 又过了一年，我做得还是不错，就又升了职。等到自己真正手上有一块业务，要独立背结果的时候，我反而比以前更清楚地意识到：我还是做不到既来之则安之。因为当你理解这个系统足够深之后，你会更敏感地感受到，哪些东西是结构问题，哪些东西是人有问题。而后者往往更难解。 后来因为一些 politics，那个很chill的部门头和大老板、以及我的reporting之间出现了一些摩擦，他走了。再后面发生了一些事我就不展开讲了。总之，最后是我的reporting上位成了部门老板。可问题是我还是没办法完全认可他。我认可不了他的判断，认可不了他的行为准则，也认可不了他处理人的方式。更准确一点说，不是简单的风格不一样，而是价值观上、做事逻辑上，我没办法说服自己继续接受。我们很多时候根本无法真正沟通。你试图讲事，他给你情绪；你回应情绪，他又说你不成熟；你如果逻辑上把他讲过了，他总能给你找个新的帽子扣上。那种沟通不是讨论，而是一种单方面的定义权。他永远有办法让你从“在讲问题”变成“你这个人有问题”。 我印象很深的一件小事，也很能说明这种感觉。我之前负责F&B业务，因为内部结构调整，已经handover给A了。我发了handover邮件，也抄送了我的reporting。后来有一天，他突然问我餐饮的某个项目现在进展怎么样。那时候我在开会，没及时看消息。会开完以后，直接接到他电话，劈头盖脸先问我为什么不看消息。我说我在开会。然后他又问这个项目怎么样了，我说我不清楚，现在是甲在做，我之前已经handover出去了。结果他上来就骂我，说那你不能跟我讲一声吗。我说我刚刚在开会。他又说，开会有急消息不会回一下吗。最后上升到我工作态度有问题。后来我找他单聊了，发现原来是他家里有点事、原来只是找人发泄情绪。但这种事最让人无力的地方就在于：它根本不是在讲那件事本身。你跟他说事实，他跟你说态度；你跟他说态度，他又说你情绪不稳定；你试图把逻辑理清楚，他就换一个新的角度来压你。你永远赢不了，因为你面对的不是一个想解决问题的人，而是一个必须维持自己上位者位置的人。具体的我就不展开说了。我走了之后，听说这哥们还在继续甩锅给我。我也不想多说坏话，放过彼此吧。 所以后来我终于承认了一件事：这个环境对我来说就是toxic的。不是说所有corporate都toxic，也不是说所有上位者都这样。只是对我来说，这个环境已经开始持续地消耗我，甚至改变我，改变到让我越来越不像我自己。我本来一直是一个很喜欢自由的人。可那个系统、连同里面的人，一点点把我磨掉了。不是磨掉能力，而是磨掉那种轻松、直接、相信、热情的部分。所以后来我决定不干了，去加拿大读书。 回头看这件事，我并不觉得是我扛不住了，也不是觉得我输了，我走的时候被offer了50%的涨薪和之后的一个promotion，但我还是觉得算了。我明白一件事情：有些地方你不是待不下去，你只是没必要再待下去。 这六年当然不是白过的。我从一个刚毕业、什么都不懂的小白，排除我的主观因素，我的成长和改变很大程度上是由corporate环境、那个specific团队关系、那种长期处在复杂系统中的工作方式一点一点塑造出来的。这些特质可能能够很好地反映出我在的那个团队、那个环境里比较理想的特质是什么样的： - 我更会保护自己了，我养成了一个几乎像肌肉记忆一样的习惯：重要的事情聊完一定邮件留痕，一定发 memo，一定抄送相关人员。你会明白记忆会变，立场会变，口头承诺最不值钱，只有写下来的东西在关键时刻才是你的边界。 - 我更会察言观色了。老板到底想听什么，合作方到底在怕什么，客户表面说的是需求，底层真正追求的是面子、效率、风险控制，还是利益最大化。这些东西我现在看得比以前快很多。我现在更懂读空气了。什么时候该顺着讲，什么时候该给台阶，什么时候该给一点情绪价值（其实就是在拍马屁），我都比以前更清楚。 - 我更会讲故事了。corporate很有意思的一点是，很多时候你不是在单纯做事，你是在为一件事争取成立的条件。资源怎么来，预算怎么批，团队为什么要配合，老板为什么要支持，本质上都需要你讲出一个大家愿意相信的故事。你甚至得学会把没那么好的东西说得有价值；把本来只是做完了的事情，说成这件事为什么值得被看见。 - 我反而更想把事情做好了。因为人太复杂，关系太复杂，很多东西都虚。我发现在这种环境里，真正能让你站得住的最后还是事情本身。事情做好了至少那是实打实的。它不一定能换来所有公平，但它能让你在那么多模糊、暧昧、扯皮、甩锅里，至少抓住一点真实的东西。 - 我其实更有同理心了。这点可能很多人想不到。大家会觉得在这种环境里待久了，人应该会变冷、变硬、变得只会防备。某种程度上是的。但另一个层面上，我更愿意去帮助其他人，我也越来越理解，很多人之所以变成那个样子，不一定只是因为他坏，也可能是因为他被更大的结构塑造成了那样。有人控制欲强是因为他没有安全感；有人甩锅是因为他自己也在被追责；有人特别会表演是因为他知道在这个系统里，表达方式本身就是生产力。理解这些不代表认同，只是会不再用一种很单纯的非黑即白去看人。 - 我学会区分能力问题和适配问题了。这个很重要。之前特别容易把所有不顺都归因到自己身上：是不是我不够好，是不是我情商不够，是不是我不够能忍。后来才知道，很多时候不是我不行，而是我和这个环境不匹配。我再努力也未必能在一个价值观不兼容、判断体系不认同、长期让你失真失语的地方活得舒服。承认不适配不丢人。死扛才伤人。 - 我学会了一个很残酷但也很清醒的道理：组织不会天然奖励善良，它奖励的是可用、可靠、可控。这句话不是说别做个好人。只是说在组织里，光真诚没用，光委屈也没用。你得让自己有产出，有边界，有判断，别人才能认真对待你。否则善良很容易变成别人眼里的好说话；包容很容易被当成还能再压一压。 所以后来我越来越觉得，不管大公司小公司，流程上的东西其实都能学，制度上的东西也总有办法摸清楚，最重要的始终是人。 人对了，很多本来复杂的事都会顺。
人不对，再简单的事都会变味。 我现在已经不太想研究我以前那个 reporting 到底是怎么想的了。有些人你就是理解不了。也许他也有他的逻辑，也许他也有他的焦虑、压力、野心和不安全感。但理解不了就理解不了吧，不重要了。更重要的是，我终于知道自己适合不适合什么；知道什么样的环境会把我消耗掉；知道有些自由不是任性，而是清醒。 如果要我现在回去，跟那个当年坐在办公桌前，很茫然、很委屈、很想走又不敢走的自己说一句话，我大概会说： 小阿弟，放过自己。 如果真的不合适，那就是不合适，不用硬解释成是你不够好。勇敢一点，勇敢表达，勇敢承认自己的感受，也勇敢往外看一看。很多时候你以为外面狂风暴雨，其实只是你站太久了，不敢开门。 外面可能真的没有下雨。 开心最重要，这从来都不是一句空话。
因为很多所谓的体面、稳定、上升、成熟，都是可以被重新定义的。只有你每天醒来，知不知道自己为什么要过这一天，这件事骗不了人。

我先说一个前提——我是一个非常非常直接的人。 所以大多数时候，如果我和领导意见不合，我都会选择直接说。 但这几年下来，我慢慢意识到一件事：“能不能说”，其实跟你在哪种组织里，比跟你这个人性格更有关。 我在新加坡待过创业公司，也待过corporate。 两种环境，对“表达不同意见”的容忍度，差别真的非常大。 先说一个我自己的原则——我其实一直都很尊重我的老板，而且在选择工作的时候，我看重的第一件事，就是：这个人值不值得我follow。 我的前前老板，在新加坡出海圈算是小有名气——创业、出书、非常聪明。 我的前老板，是在美国公司做到SVP的亚洲女性，聪明、包容、也很愿意给人机会。 我其实是很幸运的，遇到过很好的人。但回到“沟通”这件事本身——在创业公司的时候，我是很敢说的。很多时候老板也愿意听。 但问题是——那是一家夫妻店。老板是CEO，老板娘是CMO。 你会慢慢意识到一件事：这是他们的公司。 你说的话，有时候并不重要。甚至很多决策，并不是一个“可以被讨论”的问题。 更现实的是：你没有越级沟通的选项，你也很难真正影响核心决策。这件事情，其实非常消耗人。 我有一段时间是非常 strongly against 夫妻店这种结构的。后来看到那家公司 Glassdoor 只有 1.3 分，其实也不意外，也某种程度上解释了——我为什么离开。 因为到最后，职场里最消耗你的，真的不是工作本身，而是关系和结构带来的无力感。 但我也必须说一件很真实的事情—那家公司的人，我到现在都很珍惜。I call them my life long friends. 有ex-BCG、中文很好的马来西亚同事 @⁠Vion⁠ 也有拼劲很强连续创业的@⁠sik⁠ 还有我非常聪明能干的intern @⁠ziyi⁠ 在那家公司，我第一次很具体地感受到新加坡的多元和包容。 所以这段经历对我来说，其实是很复杂的（我相信在SmallWOD社区认识我前前老板的人很多，如果有猜出来的，夸他那段可以截图给他，其他就不要了啊🙏🧎） 最后想说一个点，关于“女性领导”—— 我真的觉得，每个女生如果在职场上，能遇到像我前老板那样的女性leader，是一件很幸运的事。 她愿意给年轻人机会，给时间，让你成长，而不是要求你一开始就完美。我后来也在想也许我人生的一个目标，就是成为这样的人。 但在corporate结构里，沟通会变得更复杂。 这个我下一篇再写。

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