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【内容回顾】市面上有太多关于众筹的成功案例，但我自己却觉得众筹完全不是件容易的事。把一次亲自搞砸的近乎0单的众筹留下的教训，借这次机会和大家摊开，也算是又一次小的复盘。虽是失败案例，但其中沉淀下来的经验是宝贵的。谢谢大家参与，希望都有些收获吧 @Sunny菊子 @wanjunli @Jasmine @Ago @Tansy @ZevHum 离衍 @cc @Haile @Durian @Lemon Yuan @Anthony @Yan Han @Hazlitt 二铃 也请大伙多多指正！ （以下信息经ai总结，手动勘误，并脱敏处理） === 先搞清楚，为什么要众筹 众筹不是一种生意，而是四种生意：筹资金、拿订单、做营销、验需求。不先确定优先级，后面的策略越专业，方向可能越错 初创公司和成熟品牌，做的往往不是同一种众筹。初创公司优先验证需求、获取订单、解决现金流，成熟品牌优先制造声量和营销案例 对初创公司，众筹成绩可能决定产品能不能生产。对成熟品牌，它更多是一张可以反复传播的营销海报 初创公司要的是用较低成本验证市场，并拿到第一批愿意提前付款的用户。这批订单既能补生产资金，也能成为面向投资人和市场的早期证明 成熟品牌通常不是在众筹上判断产品要不要做。产品已经立项甚至已经投产，众筹承担的是新品发布前的流量、声量和预订单任务 百万美金众筹对创业团队可能是生死线，对成熟品牌可能只是一次漂亮的campaign 成熟品牌甚至可以牺牲roi，把钱投进众筹成绩里，再用这个成绩做二次营销。这时买到的不是收入和利润，而是营销资源 最该先问的不是“上kickstarter还是indiegogo”，而是“我们究竟想从众筹里得到什么” 众筹能验证需求，也能掩盖需求 小团队通常把众筹当成一次真实的市场测试，中大品牌则可能把它当成一次付费制造的发布事件 众筹数字好看，不等于市场需求已经成立。订单可能是产品自然长出来的，也可能是预算从外部灌进去的 外部预算越重，众筹越接近一场营销campaign。自然流量和自然转化越多，众筹才越接近需求验证 不拆分付费流量、平台流量和自然需求，销售额越漂亮，误判市场的风险反而可能越大 做众筹前必须明确：目标是朴实地验证产品，还是已经相信产品，只想借平台造势。两种打法都成立，但不能用同一套指标评价 不是所有“新产品”都适合众筹 产品有创新，不等于适合众筹。众筹首先是一场产品、价格、用户、平台文化和购买方式的匹配 常见众筹平台的核心用户更偏男性、极客和新品爱好者，尤其是在北美市场。他们愿意为一个idea、一个故事和参与感提前付款，而不只是购买成熟商品 平台用户买的不只是产品，还有“支持一个项目做成”的参与感。如果产品只能讲功能，讲不出新鲜感和故事，优势会明显减弱 如果目标用户连众筹是什么都不知道，项目就不只是在卖产品，还要顺手替平台完成用户教育。转化成本自然更高 以妈妈为主要决策者的教育产品，放到男性极客占主流的众筹平台上，天然存在人群错位 这种错位并非绝对无解。可以通过mom kol、fb、ins、reddit、yt等渠道用内容定向寻找女性用户，再将她们引导到众筹页面 但当主要工作变成从平台外搬运用户、教育用户理解众筹，再说服用户提前付款时，就必须重新回答：为什么不直接把流量导向独立站或电商平台？ 三四百美金的硬件、持续订阅和无法提前体验的内容叠在一起，几乎把众筹最需要的冲动消费全部消灭了 用户不仅要相信硬件，还要提前相信未来持续付费的内容质量。这比购买一个功能清晰、一次性付费的硬件难得多，在众筹平台尤为明显 百元美金以内、卖点直观、趣味性强的电子陪伴宠物，通常比高价、严肃、学习导向的kids产品更符合众筹调性 成熟品牌的耳机、配件和两三百美金以内的3c产品，即使没有颠覆性创新，也可以把众筹当成新产品、新市场的首发渠道 低价能降低众筹难度，但高价也不是死刑。一个客单价约1000美金的床垫项目，筹款期前三天单量占比超过40%，kol及分销贡献超过10% 高价项目只是更依赖品牌信任、精准受众、长期预热和重预算外部引流。产品是否适合众筹，不能只看价格，还要看团队能否承担相应的获客成本 品类有明显季节性，就不能把众筹时间当成内部排期的剩余项。教育、学习类产品错过开学季，玩具错过黑五和圣诞，再好的素材也要逆风作战 众筹不是平台给流量，而是自己花钱造流量 众筹平台不是免费流量池。大部分订单仍然依赖预热广告和上线期广告 典型模型里，预热广告可能贡献15-25%的订单，上线筹款期广告约40%，kol及外部pr直接贡献约5%，众筹平台内部流量约30-40% 这些比例只是参考区间，不是固定答案。流量结构会随产品匹配度、投放预算、kol策略和平台资源发生明显变化 预热期广告和上线筹款期广告合计可能贡献六七成订单。广告投放、素材质量和受众切分，往往比平台本身更能决定最终数字 kol更适合解决信任和素材问题，不一定能直接扛销量。从“相信博主”到“理解众筹规则”再到“提前付款”，中间还有多层漏斗 kol平均直接转化可能只占个位数百分比，但并非永远如此。重投入的项目也可能将kol及分销贡献推到10%以上 平台内部流量能否占到二三成甚至更高，前提是产品本身符合平台画像。产品不匹配，平台也救不了 流量结构不是平台给定的，而是产品匹配度和预算打法共同制造的。不能把行业平均比例直接塞进自己的预测模型 上线筹款前三天往往贡献大量销售。一个参考值约为总筹款收入的25%，部分重预热项目甚至超过40% 所谓首日爆发，本质上是此前数周预热期积累的用户在集中兑现，不是上线当天突然发生了奇迹 真正决定结果的，是上线筹款前的工作 众筹通常分为前测、预热和上线筹款三个阶段。前测找问题，预热攒人，上线收割。跳过前两个阶段，最后只能靠投放赌博 前测通常需要一到两周。核心是做定量和定性调研，识别产品、用户画像、卖点和市场定位之间的错位 前测的意义不是证明原有判断正确，而是允许产品、用户、卖点和定价被推翻 如果产品已经投产、销售目标不能调整、上市时间不能改变，所谓需求验证很容易变成表演 预热期通常需要四到六周，甚至更长。核心产物不只是一个漂亮的landing page，而是一批经过筛选、持续触达、愿意在上线时付款的leads 预热不是把邮箱收进表格就结束。早期留下信息的用户需要通过edm持续触达，维持产品即将上线的热度和记忆 邮箱数量不只是潜在订单，也是后续投放时心里的底气以及策略样本。假如用户留资只完成目标的百分之十几或二十，后半程基本已经失去主动权 上线筹款期不是补课期。到这时再测试素材、调整受众、重新分配google、meta算，已经接近拿真金白银现场试错 项目上线筹款后能做的事实际很少：监控预算、微调素材、观察cpv和转化。产品、人群、价格和时间线都很难再改 真正失败的节点通常不在上线当天，而在前测被跳过、预热被压缩、核心问题已经暴露却仍然继续推进的时候 前测和预热做得充分，上线筹款期某种程度上只是兑现结果。前期没做透，上线期就变成花一分钱赌能收回来多少钱 大公司的预算，解决不了大公司的掣肘 在大公司，众筹往往只是整体launch中的一个环节，整体排期不会为了众筹重排 有预算不等于有条件。钱可以买素材、agency服务和广告，但买不来充足的前测时间，也买不来调整产品的决策空间 公司大，不等于众筹能力强。如果不是有经验的3c团队，可能同时缺乏众筹平台经验、投放经验和内部判断力 最危险的组合，是大公司的流程约束、众筹新手的能力缺口，再加上成熟品牌式的声量目标 当第一次做众筹的人已经成为业务团队内部最懂众筹的人，agency就很容易从策略和操盘方变成事实上的执行方 团队最容易掉进的陷阱，不是害怕花钱，而是害怕“有机会却没试”。最后为了证明做过，把一个条件并不成熟的项目推上线 一旦预算已经支付、素材已经完成、产品正式launching day无法移动，即使发现产品、平台和时间都有问题，有时也很难真正回头 当预热结果已经明显不达标，继续投放往往不是优化，而是在“保住场面”和“及时止损”之间做选择 正确的止损不是无限调素材，而是提前设定投放上限。超过上限仍无改善，就接受失败 失败并不一定是某一个动作做错，而可能是目标、产品、人群、排期和组织能力同时错位 众筹平台选择，是流量、服务和销售路径的选择 kickstarter的优势更偏品牌心智、核心用户和北美市场影响力。但小项目通常很难获得贴身的account management服务 indiegogo更商业化，对国内团队的沟通和支持更直接。深圳本地团队、政策解释、平台功能和付费推流等服务更容易触达 kickstarter更像一个有文化和用户心智的平台，indiegogo更像一个愿意陪品牌做生意的平台 indiegogo的indemand允许项目在筹款结束后继续销售。产品可以在amazon、独立站上线的同时，继续留在indiegogo承接订单 indiegogo服务更友好，不等于流量一定更强。两个平台的核心用户、平台心智和自然流量仍然存在差异 平台选择不是简单比较谁的流量更大。更重要的是用户画像、团队服务需求、后续销售路径和产品调性是否匹配 两个主要平台通常需要二选一，而不是同时开筹。平台决策必须在项目早期完成 在众筹筹款期间，产品不能同时在amazon、独立站等公开电商渠道正式销售。社媒、广告和kol可以和众筹周期一起做，但转化要集中到众筹页面 上kickstarter不是多开一个销售渠道，而是在一段时间内把所有转化集中到一个渠道。如果众筹与主营电商的上线节奏不能衔接、配合好，众筹可能反过来拖累产品整体首发launch 众筹不是电商，交付和退款要自己扛 众筹平台会再三强调自己不是电商平台。用户是在支持一个项目，并不意味着一定能像在amazon上一样快速收货、方便退款 项目方可以选择边筹边发，也可以筹款结束后统一发货。预计交付时间需要在项目开始时写清楚 初创团队通常需要先筹钱再补生产款，因此产品交付时间较晚。成熟品牌如果已经备货，则一般可以边筹边发，给支持者更多安全感 发货越慢，用户热情消退和退款的风险越高。能尽快发货，本身就是降低退款率的手段 众筹平台通常不会深入替项目方完整处理退货流程。如有大量退款、售后的事情，和用户沟通的责任仍然落在项目发起方身上 筹到的钱也不一定可以立刻全部使用。平台可能在抽水之外暂扣约4-5%的款项约六个月 众筹不是“先把钱收进来再说”。交付周期、退款风险和现金流安排，本来就是整个营销模型的一部分 预测模型不复杂，但必须从漏斗往上算 众筹预测不能从目标销售额倒推一个好看的故事，而要从leads、cpl、转化率、客单价和广告投入等等逐层算上去 模型至少要包含：预热leads目标、cpl、留资转化率、曝光转化率、众筹价格、广告预算、预计订单、收入和最终roi cpl成本一般和季节和时间有关，现在整体约卷越高 如果一个项目只有在乐观转化率下才能成立，通常意味着它本来就不健康 众筹价格一般要明显低于未来零售价。例如，未来独立站早鸟价可能是八折，众筹价格可能需要做到至少七五折 折扣、广告成本、平台费用、agency抽成都会吞噬收入。众筹销售额不能直接被理解成利润或可用于生产的现金 预热广告和筹款期广告分别花多少钱、贡献多少收入，需要放进同一个模型里看 模型的意义不是准确预言最终销售，而是在项目启动前暴露那些只有在极度乐观假设下才能成立的计划，并在众筹推进过程根据变化及时调整策略 agency有用，但不能完全替团队做对的决策 预算充足、经验不足、团队又没有专职投放能力时，agency有用，甚至有必要 但agency不能替团队回答最核心的问题：为什么要众筹、产品到底是否适合、目标用户是谁、什么情况下应该停止 如果团队已经有众筹经验、目标清晰、策略心里有数，可能只需要一个有经验的投手 众筹执行到最后，核心其实是一个特定场景下的投放。但投放只能放大已经正确的产品和策略，不能修复根本性的错配 最理想的分工，是团队控制目标、策略、模型和止损线，外部投手负责执行和优化 把策略完全交给agency，团队往往就会失去大部分调整空间。只请agency做执行，前提又是团队自己真正懂这件事 最后的粗浅判断 适合众筹的产品，没有一个固定品类答案。关键是产品、价格、用户画像、平台文化、购买方式、时间节点和团队能力能否同时耦合 众筹不会被卷得消失，但会继续分化。随着东南亚、日本等市场的硬件创业团队增加，会出现更多细分、更有本地特点和调性的平台 国内关于出海众筹的讨论存在明显的信息不对称。大量内容只展示成功数字，很少展示预算、外部引流、退货退款、刷单和止损过程等等残酷的事实 真正有价值的案例，不是筹了多少美金，而是讲清楚这些订单从哪里来、花了多少钱、哪些是自然需求、哪些是靠预算堆砌的结果 一次众筹最危险的，不是最后卖了0单，而是用错误的目标、错误的产品、错误的人群和错误的时间，认真执行了一整套看起来正确的流程
精选火热的有价值发言
加入SmallWOD已经一个月了，在这里见到了很多有趣且厉害的人，也希望能跟大家建立更多的联系。 想分享一下我的故事 一年前，我在申请的DDL当天才发现了World Bachelor in Business这个项目。当时就觉得这种全球跑的项目完全是我的梦想状态。一天赶完5篇文书和video，居然真的进了！ 于是大一在USC，半个月后去HKUST读大二，大三去Bocconi，大四可以在三所里任选一所。 选校前跟项目director吃饭，问他这个项目的人最后都去了哪里。他回忆了很多。具体名单我现在已经记不清了，但一直忘不掉他说"这个项目不是为培养the next banker设计的。" 因此开学第一堂课，随机分组让我们想一个business idea然后pitch给"投资人"。我已经忘了我们的产品是什么，只记得短短20分钟准备时间，教授竟然还要在成本估算上为难我们。School trip第一天，刚到酒店，又被随机分组，临时做了一个mini case competition。 这种随机、临时、带着竞争意味的挑战，其实并不是我最喜欢的方式。但这个项目确实给了很多记忆深刻的瞬间。 我们去墨西哥参观公司，从面包厂到葡萄酒庄到软件公司。在流水线工厂的墙上，我看到贴着每个组每个人每天的业绩评估 — 心想，原来国外也搞这套？后来才知道，这家公司被中国公司收购后引入了这套流程，产出大幅提升，但讲解的工作人员也形容为“像带着无形的手铐”。 我们也去了硅谷，进了上次把我拒之门外的Apple总部吃午餐（虽然Apple是所有公司里食物准备得最敷衍的)。但我的最大收获，是感受了不同公司之间那种截然不同的文化氛围 （Cisco给了我们每人一台投影当礼物，专门修了一栋楼给员工提供健身、医疗、甚至儿童托管，甜点更是全司闻名的美味。大家心照不宣地把它评为了此行最得人心的公司🤓） 硅谷之旅结束在一家startup studio — 我们汇报了过去四个月跟它的AI初创公司合作的项目。 这一年下来，虽然在适应上没有问题，但自己总带着一种紧绷感，害怕自己在一年内只是路过而不能融入：恨不得把周边所有地方走遍，探索当地常规商科生不常规的职业机会，尽可能多地认识不同的人。 接下来要去香港和米兰了，也有可能重返洛杉矶。希望能提前认识在这三地工作/生活过的前辈，甚至是校友。想听听你们的经验💪 提前感谢！
国内某知名咖啡最近出了一个迪斯尼反派女性的集合营销：白雪公主邪恶皇后、睡美人玛琳菲森、101 忠狗库伊拉和小美人鱼乌苏拉。咖啡卖的好不好咱不知道，但终于看到了反派联名，不只有那些软萌可爱的IP了 （这个毒皇后的冰箱贴店里售罄了，去海鲜市场👀 小时候看童话，总觉得公主被困在高塔里、森林里、城堡里，等着王子或者骑士披荆斩棘来救她们。那时候觉得这就是浪漫，是命运终于把爱送到她面前。 但长大以后再看，突然会觉得：等别人来救这件事，本身就很危险。 因为你不知道救你的人什么时候来，也不知道他是不是真的会来。甚至更残酷一点，他来了以后，你的人生也未必真的属于你。 反而是毒皇后这种角色，开始变得有吸引力。 她当然不一定是好人，甚至很多时候野心外露、手段难看、欲望也不体面。但她至少很清楚自己想要什么，也愿意为了想要的东西动手。 她不等命运安排，不等别人垂怜，她要权力，要美貌，要被看见，要赢。 听起来不够纯洁，也不够可爱，但很真实。 可能人长大以后，就不太相信“被拯救”这套叙事了。生活更像是一场长期战役，能不能活下来，能不能过成自己想要的样子，最后都要靠自己一点点争。
@Joanna 你这idea可太好了 上周和joanna一起cowork了一会儿，说干就干，这个新app不就来了！已在提交审核的最后阶段～ 设计+开发用时正好一周，和其他工作并行
对于坚信“存为王”，或者重仓科技未做对冲的多头敞口来说，可以说7月份是一个艰难的月份。 我亲眼看者本科的朋友，4-6月份就开始重仓华泰柏瑞或者永赢先锋这种强半导体进攻标的，且浮盈加仓，在整个7月份期间在投资标的上吐回了之前的24w 浮盈，在前几天顶着-20%的收益率无奈割肉离场。 同样的故事不止是在大陆市场上演，这点实际上在全球市场上展现出了高度的结构性同质化结果——回顾7月份的市场，以纳斯达克100为代表的科技类进攻基的情况可以说用“惨烈”来形容： 比如中国版本的纳斯达克100，“科创50”，单月回撤创纪录的达25%以上；日本、韩国市场而言，更无需多言，韩股的综合指数日辄熔断数次，甚至sk.hynix一度下方买盘出现巨幅的流动性缺失，日本的存储供应链龙头恺侠科技也在财报超预期的情况下在环球市场的血洗氛围中遭遇了无差别的海量做空；港股市场上，规模第一的杠杆ETF南方两倍做多海力士从高点的193点蒸发至低点3倍PE约40点，跌幅超75%；美股市场上，美光、迈威尔科技等费城半导体指数成分股一度从高点重挫了35%，纳斯达克100时隔数年再次横盘后跌超10%；欧洲方面，英国富时科技指数等欧洲一众科技类股指均在7月的暴力去杠杆中呈现了一边倒的暴跌态势.... 在科技暴跌的浪潮声中，实际上另一个引人注目的议题是，“科技跌这么惨了，我要不要跑路到其他资产中”？这也就引申出来了所谓“老登股、小登股”的回报表现问题的争论。 在中国大陆的互联网上，老登股指的是“消费、地产、银行”一类的传统经济类股票，其业务想象空间早已吃穷抹尽，股价很难预期有什么刺激利好变化，更多是一种资金避险的逻辑；而小登股指的是半导体、光芯通信、AI一类的股票，其业务增幅想象空间巨大，拥有海外市场可对标的市场空间份额验证，叠加“国产替代”的主流叙事逻辑，往往会出现“回补估值、重新定价”一类的赛道逻辑，市场上普遍认为这类“小登股”的业务逻辑会有更好的价值投资表现。 过去几个月内，a股的许多股票都是这个例子，原本是做套皮的代工厂的，给个8-10倍的pe 差不多了，拿下ai产业链订单传出来的那天，估值几乎是瞬间预期上修到30倍pe，“资产的赛道再定价”，让这些股票的股价短短数周内原地起飞。 理论上来讲，这种老登小登的划分是全球通用的，正如全球的科技类股票市场在7月没有一家能做到暴跌下“风景这边独好”一样，——按照常规的板块轮动逻辑，既然“小登股”科技板块在7月份遭遇了全球性的血洗和资金大逃亡，那么按理说避险资金应当从科技板块流出并“高低切”涌入银行等“老登股”，从而推高银行股的行情。 然而，当我们把目光投向全球资本市场时，却会惊讶地发现现实远非这么简单：不同国家的银行股在面对科技股的暴跌时，表现出的实际走势完全大相径庭。 正如我在图一所展示的，我们以中、美、新三地的银行为例，中国选择中国工商银行作为银行类股票代表，美国选择JP Morgan作为代表，新加坡则是DBS作为代表，把它们放在同一张跨市场走势图上去看，你会发现：同样叫银行股，它们的实际走势形态与在各自金融生态里扮演的角色，有着天壤之别。 从走势对比来看： 中国工商银行：走势呈现出近乎平缓、微幅震荡的防守姿态，虽然没有爆发性弹性，但在大盘和科技股经历剧烈调整时极具抗跌性。 摩根大通：走势展现出清晰的阶梯式强攻形态，伴随着美股大盘与宏观韧性一路震荡向上，近期逼近历史高位。 星展集团：走势最为陡峭且表现最强势，在过去一年中一路稳步飙升，明显跑赢其他两地龙头，堪称大行中的“超级长牛”。 这说明对于老登股而言，不能简单的进行同属性的类比，而是要更深入的研究其行业生态所代表的股价走势情况。 一、 A股生态：宏观防波堤与“跷跷板”的极致对立 在A股市场，“小登股”科技板块与“老登股”银行股之间，完美应验了“资金从科技流向银行”的理论直觉，上演的是最经典的“存量博弈与跷跷板效应”。 资金面与宏观叙事的对立：A股长期带有鲜明的存量博弈色彩。当经济处于动能转换期、有效信贷需求偏弱时，市场缺乏整体的增量活水。 成也防守，败也分化：正如文章开头朋友在科技股上遭遇的惨烈回撤所印证的那样——当市场风险偏好（Risk-on）高涨、科技股暴涨时，资金会毫不犹豫地从银行撤离；而一旦科技股发生如7月这般的暴力去杠杆和剧烈崩塌，存量资金迅速从科技撤出回流银行避险，将其作为对抗“资产荒”的类固收避风港。这种非此即彼的板块轮动互斥，让银行股在A股天然成了科技股暴跌时的“防波堤”。 二、 美股生态：风险共振与“顺周期共赢”的资本盛宴 与A股的资金大挪移完全不同，美股的金融大行（如摩根大通）与科技股展现出的是同频共振的生态，并不存在“科技一跌、银行大涨”的对立轮动。 宏观流动性的汪洋大海：美股作为全球资本的绝对枢纽，其增量资金源源不断。当市场迎来主升浪时，往往是科技创新（如AI浪潮、算力革命）与经济软着陆预期共同发力的结果。 金融与科技的共生关系：在美股，科技大厂的狂飙突进会直接带动手头的资本市场活动——海量的IPO、巨额企业并购（M&A）、复杂的衍生品交易以及FICC（固定收益、外汇和大宗商品）需求，会让以摩根大通为代表的华尔街巨头赚得盆满钵满。因此，在美股的宏观大盘里，科技股吃肉，金融大行同样能喝到肉汤，二者并不存在你死我活的跷跷板。 三、 新加坡生态：离岸财富引擎与“独立长牛”的避风港 将目光转向新加坡，其资本市场的运作逻辑则呈现出另一番独特的面貌——这里几乎不存在A股那般激烈的科技与银行轮动跷跷板，因为新加坡本土的科技权重微乎其微，其绝对核心是由星展集团（DBS）等三大行和海峡时报指数（STI）主导的红利与金融盘。 从“传统存贷”到“财富管理收割机”：为什么DBS能够在过去一年走出了令全球瞩目的陡峭长牛曲线？因为它早已超越了传统银行靠吃净息差过日期的底色。新加坡作为全球地缘避险与离岸财富管理中心，吸引了全球源源不断的家族办公室和高净值资本。 高ROE与独立成长性：面对全球降息周期，DBS凭借暴增的财富管理费收入和极高的资本回报率（ROE维持在17.5%高位），完美对冲了传统业务的压力。在新加坡，资金买入DBS既是为了追求稳健的4%以上高股息防守，也是为了分享亚洲核心枢纽的成长红利。它不需要依赖本土科技股，自身就是市场最强劲的现金流发动机。 回到开头的问题，为什么同样是银行股，表现会如此天差地别？ 从“小登股”暴跌引发的资金轮动设想出发，我们最终看到了中美新三地银行截然不同的命运。归根结底，这种表象背后的深层原因可以总结为三个维度： 增量资金性质的根本不同：中国靠的是存量博弈下的国内长线资金（险资等）进行“类固收”避险；美国靠的是全球风险资本（Risk-on）在经济软着陆预期下的顺周期共振；新加坡靠的则是全球地缘避险与离岸财富管理资本的源源不断注入。 金融与科技生态的绑定方式不同：A股银行与科技是此消彼长的“跷跷板”对手；美股金融大行与科技巨头是互利共赢的“盟友”；而新加坡则是直接跳过了本土科技掣肘，以自身极高的ROE和财富管理引擎走出了独立的“长牛”行情。 宏观周期的定位不同：面对7月全球科技股的暴力去杠杆，银行股绝非千篇一律的避风港。它折射出的，是一个国家资本市场的资金厚度、经济转型阶段以及大行自身盈利模式进化程度的终极较量。
这个跨session自己协调的功能出了几天了 试了下，真的好用... 建议大家如果是多个终端（TUI）开多个session的话，赶紧去感受一下（没有用终端的朋友可以开始试试了，真的效率提升一大截 以前我的工作流经常需要协调不同的session里的主agent，现在他们自己能协调了... 协调有很多方面，包括功能开发，例如两个session突然发现他们要改同一个东西，也包括资源调配，例如谁去先跑一些比较占内存/CPU的测试，等等等等 但现在他自己能协调了，我就跟他说一句 你自己协调 就好了... （我这两天在旁边看了会儿，主agent们每次协调得都真还挺好的
今天去新加坡的PUTIEN吃饭，又重新感受到一个很有意思的品牌故事：很多人以为“莆田”是一个来自中国的餐饮品牌，但实际上，莆田真正意义上的品牌化起点就在新加坡。2000年，创始人方志忠因为思念家乡味道，在吉真那路开出了第一家莆田餐厅，从一家普通的咖啡店式小餐馆开始，一步步把莆田菜做成了新加坡非常有代表性的福建菜品牌。 莆田最值得研究的地方，并不只是“好吃”，而是它把一个相对区域性的地方菜系，重新做成了一个具有现代商业能力的餐饮品牌。它没有刻意把菜做得特别复杂，而是强调食材、鲜味和比较家常的烹饪方式，把“妈妈做的饭”变成品牌记忆。如今莆田已经从最初的一家店发展成覆盖多个国家和地区的连锁品牌，新加坡也已经形成了相当完整的门店网络。 我觉得这件事情放到今天的新加坡市场来看，更有意思。最近听到一个新的消息：喜家德准备进入新加坡，而且已经确定与莆田展开合作。如果这个合作最终按照目前的规划推进，它释放出来的信号其实非常明显——中国餐饮品牌进入海外市场，正在从“自己找地方开店”，逐渐走向“寻找本地成熟餐饮品牌合作”。这背后不仅仅是开一家店，而是借助成熟品牌在本地积累的供应链、运营、消费者认知以及人才体系，降低出海过程中的试错成本。 而莆田为什么会成为这样的合作对象，也值得研究。一个品牌能够在新加坡经营二十多年，真正形成的竞争力其实远远超过“有多少家店”。它熟悉本地消费者，也理解新加坡的商业地产、人工、供应链、食品安全和餐饮运营规则，同时还拥有中国品牌进入东南亚非常需要的本地化经验。对于准备出海的中国餐饮企业来说，这种能力甚至比单纯复制国内菜单更加重要。莆田本身就是一个很好的案例：从福建地方菜出发，在新加坡完成品牌化，再走向海外。 所以我越来越觉得，未来几年中国餐饮品牌在东南亚的发展，可能会出现一个新的阶段：不是简单地把中国的餐厅搬到海外，而是开始寻找当地的“连接器”。 谁能够把中国品牌的产品、供应链和效率，与当地市场的消费者、渠道和运营经验连接起来，谁就更有机会把生意真正做起来。喜家德与莆田的合作，如果顺利落地，某种意义上也可以看作是中国餐饮品牌出海模式的一次升级——从“单品牌出海”，走向“品牌之间的能力协同”。 这件事情对其他准备进入东南亚的中国消费品牌也有一个很重要的启示：出海最难的往往不是产品，而是本地化。 国内一个已经被验证成功的模式，到了新加坡之后，租金、人工、消费习惯、市场规模、供应链半径全部发生变化。与其从零开始摸索，不如寻找已经在当地验证过商业模型的伙伴。未来真正有价值的出海资源，可能不只是渠道和资金，而是那些已经在当地经营多年、真正理解市场的人和企业。 从今天这一顿莆田菜，到接下来喜家德进入新加坡，我看到的其实不只是两个餐饮品牌的故事，而是一个更大的趋势：中国消费品牌正在从“产品出海”，走向“品牌、组织和商业模式一起出海”。 新加坡虽然市场不大，却非常适合作为东南亚市场的试验场。一个品牌如果能够在这里把产品、供应链、门店运营和本地消费者跑通，下一步再向马来西亚、印尼、泰国等市场扩张，逻辑就会越来越清晰。
这周六，开启第一场线上Coffee Chat【用教练视角重新看待职业转型】 如果你在职业转型的路口徘徊—— 这场线上Coffee Chat，就是为你准备的☕ 🎙️ 本期嘉宾：Dana Yu ICF认证教练，20年换了10份工作的资深公关传播专家 🎯 我们会一起聊聊： ✨ 常见的转型困境，你卡在哪一步？ ✨ 识别限制性思维 ✨ 用教练工具来重新定义问题和设计新方案 💬 适合谁来？ ✔️ 正在考虑转行/转职能的你 ✔️ 想从打工转型创业或自由职业的你 ✔️ 在探索副业但迟迟没起步的你 ✔️ 想听听职业转型故事、提升自我觉察的你 📅 活动信息 🕓 时间：8月15日（周六） 迪拜时间下午4:00/北京时间晚上8:00 ⏳ 时长：1小时 📍 平台：Zoom（线上） 📩 报名方式 目前Coffee Chat活动报名已满，可以私信我来报名 这周六，带上你的困惑和咖啡， 来和我们聊聊天☕✨
