全球牌刻板印象粉碎机

三周前的出海峰会转瞬即逝，在非洲创业做电商的嘉宾杨涛让我印象深刻，他从0开始建立了非洲电商平台Kilimall，分享风格幽默且实在，相信还有很多人记得他讲把仓库钥匙交给非洲当地人的片段，引得全场人深思，我也有幸向杨涛先生请教这个“交钥匙工程”背后的故事。 很多第一次去非洲的创业者都会问：“当地员工靠谱吗？”“仓库敢不敢交给非洲人管理？”“现金、货物、钥匙谁来保管？”在新加坡，我与非洲版淘宝——Kilimall创始人杨涛进行了一次深度交流。杨总分享了一个让我印象非常深刻的故事：Kilimall如何一步步把仓库的钥匙，真正交到非洲员工手中。 而这背后，不仅仅是一套管理制度，更是一整套关于信任、筛选和长期主义的组织哲学。 一、从“儒释道”看非洲管理 杨涛认为，企业在海外做本地化，首先不是管理工具的问题，而是价值观的问题，Kilimall要求所有高管必须与一线员工和基层管理者保持深度沟通。 企业不仅仅是发工资，更重要的是让员工看到公司的未来，只有当员工相信自己是在和企业共同成长，而不是打一份短工，他们才愿意长期投入。 杨涛提到，与很多中国员工相比，非洲员工对于稳定性的需求其实更高。中国员工流动速度快，机会也更多；而许多非洲员工一旦认定一家企业值得追随，他们往往会非常专注，并愿意长期坚守。前提是企业必须先给予他们尊重、成长空间以及长期发展的希望。 二、谁有资格拿到仓库钥匙？ 真正让我震撼的，是Kilimall对核心管理者的筛选机制，在Kilimall，要成为核心仓储管理者，首先必须满足严格的资格要求，比如在公司连续服务满五年以上且绩效考核达标，有良好的社会信用等标准要求。 当这些条件全部满足后，公司才会授予其“资格认证”，获得资格认证的员工，每个月都会额外获得一笔资格津贴。这不仅意味着收入提升，更代表着一种身份认同——公司认可你是一名长期、可信赖的人。如果最终被选中成为“仓库交钥匙工程”的负责人，还会额外获得一笔“忠诚奖金”。在当地社会，这种荣誉感甚至比奖金本身更加重要。 信任不是一次性交付，而是逐步建立，当然，信任并不是一步到位的，在最开始的时候，Kilimall采取的是“双钥匙制度”，两个人共同持有钥匙，不同时间段分别管理；同时，公司还会定期轮换钥匙管理职责，并通过流程和制度进行交叉监督。 随着时间推移，企业再逐渐增加授权。杨涛说，真正有效的管理，不是永远不相信员工，而是通过制度，让值得信任的人不断获得更多信任。这套机制极大降低了风险，也帮助企业培养出一批真正忠诚的本地管理者。 一个岗位，改变一个家族，目前，Kilimall优秀仓库管理者的月收入最高可达到一万元人民币以上，对于很多非洲国家来说，这已经属于非常高的收入水平。在当地，这不仅意味着个人收入的提升，更意味着整个家庭、甚至整个家族社会地位的改变。 相比之下，中国企业派驻一名中高层管理者到海外，动辄需要几十万元甚至更高的人力成本，培养本地管理团队，不仅成本更低，更重要的是能够真正建立起企业与当地社会之间的连接。 从中国公司，到非洲本土品牌 如今，Kilimall在非洲拥有500多名正式员工，如果加上第三方物流网络、配送体系以及自主创业的合作伙伴，整个生态体系已经带动超过一万人就业。 更重要的是，越来越多的非洲消费者，把它当成一个真正属于非洲自己的品牌。Kilimall这个名字，也源自非洲最高峰——乞力马扎罗山（Kilimanjaro），杨涛希望，这家公司能够像这座山一样，扎根非洲，成为非洲商业生态的一部分。而今天看来，他们正在做到这一点。 离开时，我一直在思考一个问题：很多中国企业出海，总想着如何管理当地人，但也许更重要的问题是：我们是否愿意真正相信当地人，并建立一套让信任能够持续生长的制度？ 这，或许才是中国企业全球化最核心的能力。

如果说地缘重构讨论的是企业的外部环境，那么这一场讨论关注的则是：企业内部到底应该如何改变。 也是整个论坛现场讨论最热烈、互动最多的一场圆桌，主持人开场就提出了一个问题：AI最大的价值到底是降本增效，还是重构组织？ 几乎所有嘉宾都认为：很多企业对AI最大的误解，就是把AI理解成一个更高级的软件工具。事实上，AI带来的变化远远不是提高几个点效率那么简单。 第一阶段：AI替代的是任务，而不是岗位 一位AI创业公司创始人分享：过去一年很多企业老板最喜欢问的问题是：AI会不会替代员工？但真正发生的事情，AI首先替代的是： 数据整理； 报告撰写； 会议纪要； 客服回复； 市场调研； 基础分析。 这些重复性、标准化工作正在快速自动化，但岗位并不会立即消失，因为企业真正需要的不是完成任务，而是完成结果。于是很多岗位开始出现变化，过去一个团队需要10个人，未来可能只需要： 2个专家； 3个AI Agent； 1个管理者。 中层管理者成为受到冲击最大的群体 这一部分是现场讨论最激烈的话题之一，一位嘉宾直接提出：AI最先替代的可能不是基层员工，而是中层管理者，因为传统中层管理的大量工作包括： 汇总信息； 制作汇报； 会议协调； 工作跟进； 流程审批。 而这些工作恰恰是AI最擅长的部分，因此未来企业组织可能出现： 更少层级； 更快决策； 更高人效。 一位企业创始人分享了自己公司的案例，过去： 部门负责人每天需要花大量时间： 写周报； 看日报； 汇总数据。 现在这些工作全部由AI自动完成，管理层每天早晨打开系统，就能直接看到： 销售异常； 客户流失风险； 库存变化； 团队效率数据。 因此管理者的工作开始发生变化，从收集信息，变成解释信息和做决策。 AI时代真正稀缺的是判断力 讨论过程中，一位投资人提出，未来世界最稀缺的资源不再是知识，因为知识获取成本正在无限趋近于零，真正昂贵的是： 判断； 经验； 审美； 创造力； 领导力。 他说了一句话让现场很多人印象深刻：AI可以给你100个答案，但无法告诉你应该承担哪个答案带来的责任，这仍然是企业家的工作。 企业的核心竞争力正在从人数变成人效 过去创业公司融资时，经常会强调： 员工数量； 团队规模； 办公面积。 但未来投资人可能更关注，每一个员工能够创造多少价值，现场有嘉宾预测未来十年会出现越来越多： 十个人做到过去一百个人规模； 一百个人做到过去一千个人规模； 的新型组织。 激励机制正在发生变化 最后讨论落到了一个非常现实的问题：如果AI让越来越多工作自动化，那么企业应该如何激励员工？ 一位连续创业者提出：未来员工最需要的可能不再是： 打卡； KPI； 流程管理。 而是： 更大的自主权； 更高的创造空间； 更明确的成长路径。 未来优秀企业管理模式可能会从管理员工逐渐变成管理人和AI共同组成的混合团队。 圆桌最后，主持人问了所有嘉宾同一个问题：如果只能给企业家一个建议，你会说什么？ 其中一位嘉宾的回答成为了这场论坛最令人印象深刻的一句话：不要问AI会不会取代你，而应该问，使用AI的人会不会取代你。

如果说过去二十年的全球化关键词是“效率”，那么这场圆桌讨论几乎所有嘉宾都认为，未来十年的关键词将变成：安全、韧性与多元化。现场讨论一开始，主持人抛出了一个问题：“全球化结束了吗？”这个问题几乎成为过去几年所有企业家最关心的问题之一。 从中美贸易摩擦开始，到疫情期间全球供应链中断，再到俄乌冲突、红海危机以及不断升级的关税政策，越来越多企业开始怀疑：过去依赖单一市场、单一供应链、单一生产基地的发展模式是否还能持续。但几位嘉宾的观点却 surprisingly 一致：全球化并没有结束，只是全球化正在换一种方式继续进行。 从“效率优先”走向“韧性优先” 一位长期从事国际供应链业务的企业家分享：过去企业做全球供应链时，核心目标只有一个：成本最低。因此形成了典型模式： 中国制造； 美国消费； 全球运输； 全球采购。 企业会把所有产能集中在效率最高、成本最低的地区。但过去几年发生的一系列事件，让企业第一次意识到：供应链并不是越便宜越好，而是越稳定越重要，例如疫情期间： 港口关闭； 海运价格暴涨； 集装箱严重短缺； 很多企业发现，即使客户需求仍然存在，但货却根本送不过去。而俄乌冲突之后，欧洲企业又开始重新思考能源安全和产业链安全的问题，因此现在越来越多跨国企业开始布局： China + 1； China + N； 多区域生产； 多供应商体系。 现场有嘉宾提到：过去企业担心的是利润率下降几个百分点，而今天企业更担心的是：整个业务连续性风险。 东南亚成为全球供应链重构最大的受益者 讨论过程中，东南亚几乎成为被提及最多的关键词。一位长期关注区域投资的嘉宾表示：过去很多企业来到东南亚，只是为了降低人工成本。但今天情况已经完全不同。越来越多企业选择东南亚，并不仅仅因为便宜，而是因为： 第一，人口红利。 东盟人口已经超过6.8亿，其中： 平均年龄不到31岁； 中产阶级规模持续扩大； 消费能力快速提升。 对于消费品牌来说，这意味着未来二十年最具潜力的新市场。 第二，制造业转移。 随着全球供应链重组，越来越多国际企业开始将部分产能转移至： 越南； 印尼； 马来西亚； 泰国。 尤其是电子制造、新能源和汽车产业链，有嘉宾提到：过去大家讨论的是“中国制造”。未来更可能出现的是：中国研发 + 东南亚制造 + 全球销售。 第三，地缘中立优势。 相比欧美市场，东南亚国家在大国竞争中普遍采取更加平衡和务实的外交策略。这也让很多企业愿意把区域总部放在这里。其中最典型的案例就是新加坡。 新加坡的角色正在发生变化 圆桌中有不少嘉宾都提到：很多中国企业来到新加坡以后，最大的误区是：把新加坡当成市场。实际上新加坡真正的价值从来都不是600万人口。 而是： 全球资本中心； 东盟总部中心； 国际人才中心； 国际法律和金融中心。 一位投资机构负责人分享：过去中国企业出海，更多是销售团队出海。今天越来越多企业开始把： 财务中心； 法务中心； 区域总部； 国际融资平台； 放到新加坡。因为企业竞争已经从产品竞争升级到了全球组织能力竞争。 全球化2.0时代，企业需要新的能力 讨论最后，主持人问了一个问题：如果今天重新创业，你们最重要的能力建设是什么？几位嘉宾给出的答案虽然不同，但指向几乎一致： 第一，本地化能力。 过去出海是卖货，未来出海是经营一个国家，企业需要真正理解： 法律； 税务； 人才； 文化； 政策环境。 第二，多市场运营能力。 越来越多企业不会再把所有鸡蛋放在一个篮子里。未来优秀企业的典型特征可能是： 中国市场； 东南亚市场； 中东市场； 欧洲市场； 同时布局。 第三，地缘政治风险管理能力。 过去企业很少关注： 制裁； 出口管制； 贸易壁垒； 但今天这些已经成为企业战略决策的重要变量，嘉宾甚至表示：地缘政治正在成为企业经营的新成本。

李奕贤先生的主题分享《新加坡如何在分裂的世界中继续发展》，核心其实是在回答一个问题： 一个没有资源、没有腹地的小国，为什么能在大国博弈和全球秩序变化中持续繁荣？ 我把他的分享总结为 “一个故事、五个能力、三个启示”。 一、一个故事：新加坡不是成功故事，而是生存故事 李奕贤提到，很多外国人把新加坡视为“成功案例”，但他更愿意把新加坡定义为： A Survival Story（一个生存故事）。 1965年独立时，新加坡只有580平方公里、190万人口，没有资源、没有市场、没有战略纵深，同时面临失业、住房短缺、种族矛盾以及国防和外交压力。 而全球80多个摆脱殖民统治的国家中，真正进入高收入国家行列的只有少数几个，新加坡和韩国是其中代表，大部分国家至今仍未摆脱贫困。 因此： 经济发展不是独立后的自然结果，而是制度选择和治理能力的结果。 二、五个支撑新加坡成功的核心能力 1、稳定而高效的治理能力 李奕贤引用哈佛大学教授 Graham Allison 的研究指出，在居民福祉、治理效率、商业环境等多个指标上，新加坡长期处于全球领先位置。 新加坡最重要的竞争优势不是资源，而是： 高效执行的政府； 长期主义的政策； 廉洁透明的治理体系。 2、法治与廉洁 李奕贤特别强调： 很多国家贫穷并不是因为资源不足，而是因为腐败。 因此新加坡坚持： 依法治国； 高薪养廉； 吸引最优秀的人进入公共部门。 在他看来： 廉洁本身就是国家竞争力。 3、人才是唯一资源 新加坡最大的资源不是土地，不是矿产，而是： 人。 因此新加坡长期坚持： 大规模教育投入； 人才培养； 终身学习体系； 全球人才吸引战略。 4、开放与国际化 面对中美博弈和全球分裂趋势，新加坡没有选择站队，而是选择： 成为连接世界的节点。 李奕贤认为，新加坡未来仍将继续强化： 国际金融中心； 全球物流枢纽； 人才中心； 科技与数字经济中心。 5、以人为本的发展模式 他说： 国家发展的最终目标，不是GDP，而是让人民生活得更幸福、更有尊严。 因此新加坡始终努力平衡： 经济增长； 社会公平； 收入差距； 老龄化挑战； 社会保障体系。 三、面对全球分裂，新加坡未来仍需坚持的五件事 李奕贤认为，新加坡未来能否继续成功，取决于是否能够继续做到： 吸引优秀人才从政； 保持高效廉洁的政府； 维持社会凝聚力与团结； 打造全球最佳营商环境； 持续学习和提升竞争力。 四、对企业家的三个启发 1、不要赌方向，而要建立适应变化的能力 世界正在从全球化走向区域化、碎片化。 未来最重要的不是预测世界，而是： 在变化中保持灵活和韧性。 2、制度红利比流量红利更重要 企业出海不仅看市场规模，更要看： 法治环境； 政策稳定性； 人才供给； 国际连接能力。 这也是为什么越来越多企业选择把新加坡作为东南亚总部。 3、小国也能成为全球节点 李奕贤分享最打动人的一句话其实是： 新加坡从来没有条件成为最大的国家，但可以成为最有价值的连接者。 对于今天的企业来说也是如此： 不一定要成为最大的公司，但可以成为全球产业链中最不可替代的那个节点。 新加坡过去60年的成功，不是因为资源禀赋，而是因为稳定制度、开放国际化、人才战略和长期主义。 在一个越来越分裂的世界里，新加坡选择的不是站队，而是：持续做世界之间的连接者。

今天全球经济面临的核心矛盾，不是简单的贸易战，而是中美两大经济体内部结构性失衡的外溢。 一、全球经济的核心变量：中美两大经济体的内部失衡 傅强教授认为： 美国的问题是：需求过强，供给不足 中国的问题是：供给过强，需求不足 因此： 美国天然会出现贸易逆差； 中国天然会出现贸易顺差。 贸易摩擦、关税、产业链重构，本质上都是这种结构性矛盾向全球扩散后的结果。 二、美国经济正在降温，但远未进入衰退 美国经济已经从2023-2024年的高增长阶段进入 Cooling（降温）阶段： 表现： GDP增速明显放缓； 消费增长减弱； 就业市场增速下降； 经济增长不再像疫情后那样强劲。 但与此同时： 失业率仍维持在约4.2%的健康水平； 企业现金流充裕； 私人部门资产负债表健康； 没有出现系统性风险。 因此傅强教授的判断是： 美国经济正在软着陆，而不是硬着陆。 三、美国经济增长的发动机已经从消费切换到AI投资 过去几十年： 美国增长靠消费。 现在正在变成： 美国增长靠投资，尤其是AI资本开支（Capex）。 主要增长来源包括： AI数据中心建设； 芯片采购； 算力基础设施； 软件和知识产权投入； 自动化和数字化升级。 教授认为： 美国正在经历一次类似互联网时代的资本开支周期。 这可能持续很多年。 四、AI投资繁荣，但未必能带动普通人的收入增长 这是傅强教授提出的一个重要悖论： AI投资是： 资本密集型； 技术密集型； 少数企业和少数人才受益。 而不是： 劳动密集型； 大规模创造居民收入。 因此会出现： 企业越来越赚钱， 资本市场越来越繁荣， 但普通居民收入增长有限。 结果就是： 消费承压； 收入增长放缓； 财富越来越向资本和技术集中。 五、AI并没有造成大规模失业 目前市场最担心的问题： AI是否会取代人类工作？ 傅强教授给出的答案是： 至少从宏观数据来看，还没有证据。 例如： 美国软件工程师岗位需求反而同比增长约20%； 领取失业救济人数没有明显上升； 劳动力市场依然稳定。 他的判断是： AI更像是能力放大器，而不是简单替代者。 未来可能减少初级重复劳动，但会创造： 数据管理； 工作流设计； AI Agent开发； 网络安全； 系统整合等新需求。 六、创业门槛正在被AI迅速降低 这是傅强教授认为未来几年最值得关注的趋势之一： 美国出现大量： One Person Company（OPC） Single-member LLC 即： 一个人就是一家企业。 原因是： AI使得一个人可以完成过去一个团队才能完成的工作。 未来可能出现： 一人咨询公司； 一人软件公司； 一人媒体公司； 一人跨境贸易公司； 一人全球服务公司。 一句话总结： AI正在改变企业的组织形式。 七、中国经济的核心问题仍然是“供强需弱” 傅强教授提出了著名的“双速经济”观点： 中国： 工业生产增长速度： 快。 消费增长速度： 慢。 于是形成： 产能增长快于需求增长。 结果就是： 企业利润被压缩； 内卷加剧； 通缩压力持续； 必须依赖出口消化产能。 因此： 中国巨额贸易顺差并不是政策选择，而是经济结构决定的结果。 八、未来十年的世界关键词：再平衡 傅强教授认为： 过去几十年的全球化模式是： 美国消费，中国生产。 这套体系推动了： 中国制造崛起； 全球供应链形成； 大宗商品超级周期； 新兴市场繁荣。 但今天这套模式已经难以持续。 未来的方向是： 美国需要： 多生产； 多投资； 少消费。 中国需要： 多消费； 少投资； 提高居民收入占比。 这就是全球经济正在经历的： 再平衡（Rebalancing）。 而这个过程： 会持续很多年； 会伴随贸易摩擦； 会伴随产业链重组； 会伴随经济民族主义上升。 傅强教授给企业家的5个启示 1、全球化不会结束，但规则正在重写 未来不是全球化结束，而是： 全球化从效率优先进入安全优先时代。 2、AI已经从技术议题变成经营议题 企业不再需要问： 要不要做AI？ 而是： 如果竞争对手全面应用AI，你还能否保持竞争力？ 3、资本开支周期已经开启 未来几年最大的投资机会可能集中在： 算力； 芯片； 数据中心； 自动化； 企业AI应用。 4、出海将从选择题变成必答题 未来中国企业面对的是： 国内需求增长放缓； 海外市场竞争加剧。 因此： 全球化布局将成为越来越多企业的生存能力。 5、新加坡的重要性正在提升 在一个： 地缘重构； 中美博弈； 供应链重组； 的时代，新加坡将继续扮演： 全球资本、人才、技术和市场连接器。 对于中国企业而言： 新加坡不仅是市场，更是全球化运营的战略节点。 中美正在同时进行一场经济再平衡，而AI则成为推动这场再平衡最重要的新变量；未来十年企业最大的能力，不是预测周期，而是在不确定中保持全球配置资源和持续进化的能力。

前天在新加坡，我见到了文化罗盘（Culture Compass）的创始人@Jacob Li 。我们聊了很久，从中国企业出海，聊到海外团队搭建；从跨文化管理，聊到全球组织设计；从一家企业刚刚迈出海外第一步，聊到企业进入多个国家之后所面临的管理挑战。 原本以为这会是一场关于“跨文化沟通”的交流，但越聊越发现，全球化真正复杂的地方，从来都不只是市场、产品和销售，而是人、组织以及文化。而这些问题，往往也是一家企业走向世界以后最容易被忽略，却最难补课的部分。 SmallWOD一直希望做的一件事情，是把散落在世界不同城市的华人创业者、建设者和专业人士重新连接起来，这些华人就像一颗颗种子，有人在新加坡建立区域总部，有人在硅谷推动技术创新，有人在伦敦做金融服务，有人在迪拜布局中东市场，也有人正在东南亚、非洲和拉美寻找新的增长机会。 他们带着来自中国的产品、技术、供应链能力和商业经验，在陌生的市场里重新开始，也在不断建立新的合作关系和新的商业网络。 过去几年，中国企业出海从“选择题”变成了“必答题”，越来越多的人开始走向全球。而随着越来越多中国企业真正深入海外市场，我们也开始意识到，全球化并不是简单地把中国已经验证过的模式复制到另一个国家。真正的全球化，是一个不断重新学习和重新适应的过程。 产品可以出海，服务可以出海，供应链、运营体系、营销能力也可以出海。但只要一家企业开始进入新的国家，它就一定会面对人的问题、组织的问题以及文化的问题。 海外第一批员工应该招聘什么样的人？ 是派中国团队过去，还是优先招聘本地团队？ 总部和当地团队之间应该如何分工？ 哪些决策应该放在总部，哪些事情应该授权给当地负责人？ 当管理者面对来自不同文化背景、不同价值观和不同工作习惯的员工时，又应该如何建立共同语言？中国总部习惯的沟通方式、汇报机制和管理逻辑，到了另一个国家是否依然适用？ 当一家企业从一个海外市场扩展到五个、十个甚至更多国家时，原有的组织能力还能否支撑业务继续增长？这些问题，看似属于HR或者管理问题，但实际上，它们往往决定着一家企业全球化能够走多远。很多企业的海外业务问题，最后都会回到组织问题。而组织问题的背后，最终又会回到人的问题。这也是为什么，我觉得Jacob正在做的事情很有价值。 嘉宁在海外生活了二十六年，过去十七年里，他一直深耕于全球化人才、组织与领导力发展相关领域。相比很多只研究理论的人，他的经历更加立体。他既经历过成熟跨国公司的全球管理体系，也参与过高速成长科技企业的国际化扩张。 他的职业经历覆盖科技、金融科技、电商、物流以及数字基础设施等多个行业。这些经历让他不仅理解跨国公司的管理逻辑，也理解中国企业在高速成长阶段所面临的真实挑战。因为很多时候，中国企业出海面对的问题，并不是教材里的问题，而是业务高速发展过程中每天都必须做出的现实选择。 在他的职业经历中，他参与过企业全球化从0到1、从1到5，以及从5到10的不同阶段。而这也让他形成了一个非常重要的观点：企业全球化，从来不存在一套放之四海而皆准的方法论。不同阶段的企业，需要解决的是完全不同的问题。 刚刚准备进入海外市场的企业，需要思考的是： 第一个国家应该选择哪里？ 第一批核心员工应该是什么样的人？ 组织架构应该如何设计？ 哪些能力必须本地化，哪些能力可以由总部支持？ 而已经完成初步国际化布局的企业，开始面临的问题则变成了： 总部和海外团队之间如何协作？ 授权边界在哪里？ 如何避免总部过度干预，又避免海外团队失去方向？ 当企业进一步进入多个国家之后，又会面临新的挑战： 全球领导力如何建立？ 区域总部应该承担什么角色？ 不同国家之间如何实现资源共享与经验复制？ 怎样建立真正能够支撑全球业务发展的组织机制？ 很多时候，判断企业现在处在哪个阶段，比急着引入一套所谓成熟的全球化体系更加重要。因为错误阶段使用正确的方法，结果往往也是错误的。这也是嘉宁创立文化罗盘的原因。 文化罗盘关注的，并不仅仅是传统意义上的跨文化培训。 它真正关注的是：当一家企业开始全球化以后，人、组织、领导力和文化，应该如何真正支撑业务的发展。因此，他们所做的工作往往不是单点服务，而是一整套围绕全球化组织建设展开的系统性支持。 这其中可能包括： 海外人才招聘与团队搭建； 跨文化团队管理与协作； 管理团队全球领导力提升； 总部与海外组织关系设计； 全球组织机制建设； 以及企业进入新市场之后持续一段时间的组织陪伴与落地支持。 因为全球化从来不是一次性的项目，而是一个长期演进的过程。 组织能力，也需要跟着业务一起成长。 我特别认同嘉宁分享的一个观点：很多企业认为自己遇到的是文化问题，但很多时候，文化只是表象。真正的问题可能是： 角色和职责没有定义清楚； 决策机制不够明确； 资源配置没有跟上； 总部和当地团队对彼此的期待并不一致； 或者双方对于成功的定义本身就不同。 于是，这些问题最终表现成沟通问题、信任问题以及文化冲突。但如果只把问题归因于文化，往往很难真正解决问题，理解文化很重要，但理解业务、理解组织，同样重要，文化不能解释所有问题，但忽略文化，很多问题也永远无法真正解决。 这次见面以后，我越来越觉得，SmallWOD和文化罗盘之间其实存在一种非常自然的连接。SmallWOD想做的，是连接世界各地的华人，让更多创业者、专业人士以及跨境团队能够彼此看见，找到伙伴、资源与机会。而嘉宁和文化罗盘所做的，则是帮助这些企业在走向世界的过程中，让人、组织与文化能够跟上业务发展的速度。 某种意义上来说我们连接人而他们帮助连接起来的人，更好地一起工作、一起建设，也一起走得更远，这或许也是全球化真正重要的部分。不仅仅是连接世界，而是让来自不同地方的人，能够一起创造新的世界。 所以今天，也想把嘉宁和文化罗盘介绍给SmallWOD的朋友们。 如果你的企业正在进入海外市场； 如果你正在搭建第一支海外团队； 如果你已经开始面对总部与海外之间的管理和协作挑战； 又或者你正在思考如何建立真正能够支撑未来增长的全球组织能力。或许，可以找@Jacob Li 聊一聊。因为很多全球化的问题，并不是等到企业做大以后才会出现。它们往往从企业迈出第一步的时候，就已经开始了。 产品走向世界只是开始。 真正的全球化，是让人、组织和文化，也一起走向世界。

7月15日，SmallWOD联合星汇联盟在新加坡共同举办了《AI时代下企业合规治理与风险管理》主题分享活动。 作为一个聚焦全球华人出海创业者与专业人士连接的平台，SmallWOD持续关注AI、出海、组织全球化等前沿议题，希望帮助更多企业建立跨区域、跨行业的认知链接与商业合作机会。 本次活动受联合主办方星汇联盟@Max王光武 @Warren~郑和在南洋 @Elisa 邀请，星汇联盟是一个专注于新加坡中小企业家成长的高质量企业家社群，以“为客户增值，与同道成长”为使命，希望打造一个“最有温度的成长朋友圈”，通过定期举办主题分享、行业交流和资源链接活动，帮助成员实现长期成长与共同发展。 本次分享嘉宾@Amanda 拥有中国和新加坡双律师执照，拥有超过25年的法律执业经验，长期深耕资本市场、跨境并购、金融科技、家族办公室及私人财富管理等领域，也是新加坡较早参与AI法律服务与AI创业生态建设的专业人士之一。她曾服务于依图科技等头部AI企业，并担任新加坡国立大学孵化器项目商业导师，持续关注AI技术发展与法律监管之间的平衡问题。 在生成式AI快速渗透企业经营的今天，AI已经不再是一个技术部门的话题，而正在成为董事会、管理层以及所有企业负责人必须面对的新治理议题。本次分享围绕法规、商业与治理三个维度展开，核心观点如下： 一、AI时代最大的变化：效率红利背后是责任前移 过去企业购买软件，风险主要来自系统本身；而进入生成式AI时代，风险开始转移到“使用者”和“企业管理者”身上。 AI可以帮助企业完成写作、分析、代码生成、客服、营销等工作，但AI输出具有天然的非确定性（Non-deterministic），存在“幻觉”、错误引用、事实捏造等问题。 核心观点： AI可以提高效率，但无法转移责任。 最终责任仍然由企业、管理层以及具体使用者承担。 因此，未来企业竞争的不仅是AI应用能力，更是AI治理能力。 二、企业AI治理的本质：不是限制使用，而是控制风险 企业真正需要的不是“禁止员工使用AI”，而是建立一套明确的AI治理体系。 治理的核心目标包括： 在保证创新效率的同时控制风险； 让员工知道什么能做、什么不能做； 将AI风险纳入企业整体风险管理体系； 满足客户、监管机构和投资人的合规要求。 未来越来越多大型客户、金融机构和跨国企业，会要求合作伙伴具备基本的AI治理能力。 AI治理将逐渐像网络安全、财务审计一样，成为企业的基础能力。 三、企业面临的三大核心风险 1、知识产权风险（IP Risk） 这是目前最容易被忽视，也是未来争议最大的领域。 包括： AI训练数据是否合法； AI生成内容是否拥有版权； 使用第三方模型是否存在授权限制； 企业宣传的“自研AI”是否只是API封装； 员工利用AI创造的成果归属谁所有。 特别是在投资并购场景中： AI企业最大的资产往往不是代码，而是数据、模型和知识产权。 因此未来AI尽调将成为并购和投资中的标准动作。 2、数据隐私风险（Data Privacy Risk） 很多企业最大的风险并非来自黑客，而是员工。 例如： 将客户名单上传至免费ChatGPT； 将员工信息输入公开AI工具； 将商业合同、报价单上传给第三方模型分析。 这些行为可能直接违反： 新加坡PDPA； 欧盟GDPR； 中国个人信息保护法（PIPL）。 核心原则： 不要把敏感数据输入未经授权的AI系统。 企业应优先选择签署DPA的数据合规供应商，并建立数据脱敏机制。 3、责任与准确性风险（Liability Risk） AI不会承担法律责任。 无论是： 法律意见； 财务分析； 医疗建议； 投资建议； 对外发布内容； 只要企业使用了AI，最终责任仍由企业承担。 多个国家已经出现律师因直接引用ChatGPT虚构案例而被法院处罚的案例。 因此： AI输出必须经过人工审核（Human in the Loop）。 这将成为未来企业AI治理最重要的原则之一。 四、未来企业AI治理的四项基础建设 1、建立AI工具台账（AI Inventory） 企业需要知道： 公司正在使用哪些AI工具； 谁在使用； 用于什么业务场景； 是否涉及客户数据； 是否存在跨境传输。 一句话： 不能管理看不见的风险。 2、明确AI责任人 建议指定： CIO； CTO； 法务负责人； 风控负责人； 中的至少一位作为AI治理负责人。 职责包括： 风险评估； 制度建设； 培训管理； 定期向管理层或董事会汇报。 3、制定AI使用政策 企业至少应明确： 允许场景 内容草拟； 摘要整理； 市场研究； 代码辅助开发； 创意头脑风暴。 禁止场景 上传客户个人资料； 上传员工隐私数据； 上传未公开商业机密； 未审核直接对外发布。 4、建立人工审核机制 对于以下场景： 客户沟通； 对外发布内容； 合同文件； 财务报告； 投资决策； 必须设置： AI生成 → 人工审核 → 最终发布 而非： AI生成 → 直接使用 五、AI时代企业竞争的新门槛：治理能力 过去企业数字化竞争的是： 谁先上线ERP。 后来竞争的是： 谁先完成数字化转型。 未来竞争的是： 谁能在安全、合规、可控的前提下大规模使用AI。 真正优秀的企业不会因为风险而拒绝AI，也不会因为追求效率而忽视治理，而是在创新与合规之间找到平衡点。 六、一个值得所有企业管理者思考的问题 过去企业治理关注的是： 财务风险； 法律风险； 网络安全风险； 人才风险。 而未来董事会和管理层需要新增一个问题： 公司的AI风险，谁负责？ 当企业能够回答这个问题，并建立起相应的制度、流程和责任机制时，才意味着真正进入了AI时代的企业治理阶段。 AI时代的核心竞争力，不是企业是否使用AI，而是企业是否具备驾驭AI、治理AI和管理AI风险的能力。 部分参会SmallWOD用户： @林孜沫Momo @Xuan @鹏辉 @SG小明 @Sseng @大智若愚

这种折扣力度的正品，很多消费者都抵抗不住吧哈哈哈，这故事有意思，学习到了

今天，我第一次走进了一场真正意义上的奢侈品会员特卖会，主角是 Miu Miu。 和传统商场里的打折季完全不同，这里没有巨大的促销海报，没有“最后一天清仓”的广播，也没有人潮拥挤的抢购场面。进入现场之前，需要提前预约时间，需要会员资格，甚至不同时间段进入的人数都会被严格控制。 如果不是亲身体验，很难想象一家奢侈品牌的库存处理，居然可以做得如此克制、安静，甚至有些优雅，而最令人惊讶的，还是价格。现场大部分商品大约是原价的三折到四折，部分特殊折扣商品甚至低至两折左右。对于消费者而言，这几乎是平时很难接触到的价格区间。 但真正吸引我的，并不是价格本身，而是价格背后的商业模式。组织这场活动的，是一家叫做 OnTheList 的公司。他们做的事情非常简单，也非常复杂——帮助品牌处理库存。 每一个消费品牌，无论是奢侈品、运动品牌还是时尚品牌，几乎都会面临同一个问题：每一年都会产生大量过季商品、展示样品以及剩余库存。 这些商品直接公开打折，会影响品牌定位和品牌形象；继续存放，则意味着仓储成本、资金占用以及运营压力；如果最终选择销毁，又会带来巨大的资源浪费和社会争议。 对于品牌来说，这些库存既是资产，也是负担。而 OnTheList 做的，就是帮助品牌找到第三种解决方案。 他们通过会员邀请制、预约制以及精准用户运营，把这些商品销售给真正有消费能力、消费意愿以及品牌认知度的用户群体。 品牌既完成了库存周转，又保护了长期积累的品牌价值，消费者获得了极具吸引力的价格，平台则负责连接两端，建立规则和信任，这是一个典型的三方共赢模式。 事实上，这家公司已经在亚洲多个国家和地区开展业务，并建立了庞大的会员体系。对于很多国际品牌来说，这已经不再是一次简单的促销活动，而成为了库存管理体系中的重要组成部分。 而今天带我了解这一切的人，是我的朋友@Ray Lau 。Ray 在这家公司负责项目运营和用户运营相关工作。很多人听到运营两个字，会以为工作内容无非是发活动通知、管理微信群或者做营销推广。 但真正了解之后才发现，这份工作的复杂程度远超想象。一场品牌特卖活动开始之前，团队需要先和品牌方沟通库存情况、商品结构以及销售目标；随后根据品牌定位和目标客群，筛选适合的会员群体；再根据活动规模安排预约机制、现场动线以及用户体验设计。 活动开始之后，还需要实时关注现场客流、商品销售进度以及用户反馈。活动结束之后，还会进行完整的数据复盘，包括转化率、客单价、复购率以及会员画像变化。某种意义上，这并不是简单的销售工作。他们运营的不是商品，而是品牌与消费者之间的信任关系。 对于品牌而言，他们最担心的从来不是库存卖不出去，而是库存卖给了错误的人。如果商品出现在错误的渠道，进入错误的人群，甚至成为公开市场上的低价商品，那么品牌多年建立起来的价值体系都有可能受到影响。因此，品牌真正购买的并不是一个销售渠道，而是一套能够保护品牌价值的用户运营体系。而这，恰恰是 Ray 和他的团队每天都在做的事情。 让我印象特别深的一点是，他们对于用户的理解甚至不亚于很多互联网平台。 哪些用户是真正的品牌消费者？ 哪些用户拥有持续购买能力？ 哪些用户更喜欢奢侈品牌？ 哪些用户更关注运动、户外或者生活方式品牌？ 哪些用户应该优先获得邀请资格？ 这些问题背后，其实都是数据运营和用户运营能力。 很多时候，我们看到的是一场只持续数天的快闪活动。但看不见的是，背后可能是几个月的数据积累、会员运营以及品牌沟通。从这个角度来看，这家公司其实并不是一家卖货公司。它更像是一家连接品牌和消费者的数据公司、运营公司和服务公司。 今天越来越多品牌开始意识到，库存并不意味着失败，如何让库存重新创造价值，本身也是品牌能力的一部分。减少浪费、延长商品生命周期、提高资源利用效率，这些已经不仅仅是商业问题，而是越来越重要的可持续发展议题。 或许未来几年，随着全球消费品牌增长逐渐放缓，这样的模式会越来越普遍。因为对于很多企业来说，比如何卖出更多商品更重要的问题，也许是如何更高效、更体面、更可持续地处理库存。 今天的 Miu Miu 专场，让我第一次真正看见了库存背后的另一种可能。它不是尾货，不是清仓，也不是甩卖。它是一套完整的商业体系。而 Ray，则是这套体系背后的运营者之一。 如果你是品牌方，希望寻找库存处理、会员运营或者私域销售解决方案； 如果你正在研究会员制零售、品牌运营或者消费升级相关方向； 又或者你只是单纯对这种全新的消费模式感兴趣，欢迎联系@Ray Lau 。 也许下一次你看到的一场奢侈品特卖活动，背后隐藏的，并不仅仅是一场折扣，而是一门关于效率、信任和资源配置的新生意。