在全球化进程加速与AI跃迁的推动下，越来越多企业将目光投向海外，寻求第二增长曲线。但“出海”早已不是产品复刻和渠道复制那么简单了，而是更多围绕本地用户展开的深度经营。不同国家的用户行为、文化偏好与组织形态各不相同，很难实践统一打法。真正实现全球化增长，企业需要对目标市场客户/用户有深度理解，并制定本地化的Go-To-Market策略，从而实现从“全球视野”到“本地落地”的有效转化。希望大家一起讨论和分享更多实践/踩坑经验，让我们一起走出去，走更远。
随便问一个做TikTok的创作者，他们最怕什么 不是没灵感。不是被掏空 是算法 只要平台动一下规则，过去几个月的努力、积累的粉丝、刚做起来的收入，可能一夜之间全部消失 那些把全部生意压在一个平台上的创作者，吃过最深的亏 2020年印度封禁TikTok，几亿用户瞬间消失。那些只在TikTok上做内容的人，眼睁睁看着自己的事业在几天内蒸发 而那些聪明的，早就在Instagram、YouTube、X、自己的邮件订阅号上做了铺垫。他们活下来了 那些没做的，就没了 把镜头拉远，看一下宏观层面，你会发现一模一样的剧本，正在全球范围上演 现在有一种叫”镓”的金属。大多数人没听过这个名字。但你的手机、电脑、汽车、电视里，几乎每一颗芯片都用得到它 而全世界99%的镓，由中国生产 2024年12月，中国宣布对美国全面禁运镓。价格当即翻倍。整个半导体行业陷入恐慌 到了2025年11月，习近平和特朗普在韩国釜山会晤之后，这个禁令被暂停。但只是”暂停”，不是”取消”。这个暂停期，将在2026年11月27日到期 风险并没有消失，只是被按下了一个倒计时 那些万亿美元规模的产业，正坐在跟当年印度TikTok创作者一模一样的”单点故障”之上 唯一的区别，是规模 现在把这件事拉回到你的生意里 大部分创始人，其实都正在自己的公司里养着一个类似的风险 一个主力供应商。一个带来大部分流量的平台。一个贡献绝大多数营收的客户。一个几乎所有客户都来自的国家 看起来很高效。看起来很专注。看起来很稳 直到有一天，它不再稳 最近我在一场keynote上分享，主题是关于地缘政治和新的商业秩序 我反复讲一句话——出海，不只是为了增长，也是为了分散风险 我也跟现场分享了一个我投资组合里的故事 我投过一位创始人，他的公司所在地，是我个人判断未来有可能被卷入一场热战的国家。出于政治敏感，我不会说出国家的名字 之前有一次我和他认真聊过一次。我跟他说，贸易冲突正在升级，信号已经摆在那里了。我不希望他这些年积累的成果，因为一个完全在他控制之外的事件，全部归零 我让他立刻开始去其他国家找客户 四个月之内，他在马来西亚、印尼建立了业务。现在他正在看非洲 那场热战，到今天还没有发生。也许永远不会发生 但万一真的发生，我心里是踏实的——他的生意还在，他这个人还在，他的团队还在 这才是地理上分散风险的真正价值 不只是增长，是一份你在出事之前就买好的保险 那些挺过算法变动的TikTok创作者，活下来不是因为他们最有才华 是因为他们不允许自己只依赖一个平台 未来十年，赢的创始人，不会是效率最高的那一批 会是分散得最好的那一批 分散在不同国家。不同客户。不同平台。不同收入来源 但大多数创始人，要等到不得不动的那一天才会动 到那个时候，已经晚了 Chris
在SmallWOD2.7.全球出海人年会研讨中，我们和Deel的Ecosystem Team讨论了这次AI变革对全球化组织和远程管理的看法 - 组织出海与 AI：结构能力，而非浪漫叙事 如果说 AI 改变的是产品形态，那么真正被重构的，是组织本身。 Deel 全球生态负责人 Chloe 分享了他们在全球远程组织中的真实经验。她提到，Deel 从 0 到 1 亿美元用了 20 个月，而从 1 亿到 10 亿美元用了 5 年。这组数据本身说明：远程组织不仅成立，而且可以规模化增长，但前提是必须高度结构化。 1. 远程组织不是“自由办公”，而是更高标准的招聘与管理 Chloe 强调，远程团队对招聘的要求，比线下更高，而不是更低。 在远程环境下，公司通常会采用多轮结构化面试，并明确岗位 6–12 个月内的核心目标。相比技能本身，更重要的是候选人的独立性与自驱力。因为在没有物理空间监督的情况下，团队成员是否能够主动推进工作、清晰沟通进展、自己解决问题，决定了组织的效率上限。 现场也有嘉宾补充，在 AI 时代，招聘逻辑正在发生变化。某些海外科技公司在 coding round 中已经允许使用 AI assistant。考核重点不再是“记住多少”，而是“如何与 AI 协作”、“如何拆解问题”、“如何构建系统性解决方案”。这意味着，组织需要的是会用 AI 的人，而不是与 AI 对抗的人。
Waffo 宣布完成累计 3000 万美元的融资，由 Illuminate Financial 与 高榕创投领投，HSBC 与 BAI Capital 持续跟投。 首先，由衷感谢各位合作伙伴。 在支付这样一个极具挑战的长赛道上，感谢伙伴们对 Waffo 全球化愿景的信任。 在这个周期里，大家愿意信任Waffo，本质上是因为我们共同看准了一个趋势： AI 正在重塑生意，但支付基建还留在上个世纪。 1.分发已经全球化，但变现依然支离破碎 过去十年，支付从以卡为中心转变为以钱包为核心。新兴市场 80% 的增长来自本地支付。全球 500 多种支付方式极度碎片化。Waffo 做的，就是让这些应用在被做出来的时间，就能通过一个 Flexible API 链接全球 430+ 种支付方式，实现一站式的全球变现。 2.拒绝交易流失 很多 AI 和 SaaS 企业发现 ARR 涨了，但由于税费计算（VAT/GST）、合规准入、导致支付成功率黑洞。 在 AI 效率革命下，当应用可以被 vibe coding 出来时，业务扩张速度往往超过了基建支撑能力，这导致了Revenue Leakage 收入泄露——明明卖出去了却没拿到手的钱。而 Waffo 的价值，就是通过技术手段，把这些漏掉的利润重新抓回到你的账本里。 3. 消除地域歧视，在 Stripe 搞不定的主场反向输出 观察了很久，华人手搓应用的速度领先全球，但支付基建的适配却长期存在问题。 Stripe 由于路径依赖，很难真正沉下去做高碎片化的长尾市场适配。Waffo团队来自蚂蚁集团（Ant Group）、支付宝（Alipay）、万里汇（WorldFirst）和 PayPal。他们在处理全球最复杂的碎片化支付生态、风险控制和合规准入方面拥有实战经验。这种技术能力与区域执行力的结合，是 Waffo 能够快速领跑的关键。我们要做的，就是用更高效的架构，去定义属于 AI 时代的全球支付标准。
本周六新加坡时间上午10点，硅谷时间下午6点，SmallWOD将与Meta, OCBC, Deel, Dify, Infron.ai, Wavespeed.AI, 出海同学会，Linkloud和Epic的同学一起分享年度全球化洞察，欢迎大家报名参与# 分享嘉宾（持续更新中） 出海同学会负责人 @Richer Linkloud联合创始人 @高宁 OCBC MD @Tommy Xie Dify - Chief of Staff @Wayne Deel - 生态负责人 Chloe Deel - 大中华区负责人Kyle Infron.ai CEO, Epic北美合伙人 @Lawrence Xu Wavespeed.AI 联合创始人 @david 李样兵 Meta software engineer @haoli zhang 张昊立
很多人以为 POS 就是“点单 + 收钱”，但在现场你会发现，它其实是一整串设备在联动：点单机、小票机、后厨出单机、label 打印、叫号机、外卖接口。任何一个环节卡一下，高峰期现场立刻乱。更要命的是，不同业态用的组合完全不一样——奶茶店最怕 label 错序，快餐店怕叫号乱，全服务餐厅和中餐又是另一套“一桌多单、随时加菜”的玩法。 真正折磨人的地方在于：这些差异不是配置项能解决的。同一个系统，放到不同店型，流程顺不顺完全两回事。中餐的拼桌、改菜、插单，后厨出单顺序一乱，锅就不是厨师的，是系统的。很多海外 POS 是按“一人一单、流程线性”设计的，遇到这种非线性现场，基本靠人肉兜。 所以所谓本土化，真的不是翻译成英文、UI 做得像美国软件就行了，而是你有没有真的在店里站过高峰：打印机断线怎么办、label 卡纸怎么补、员工慌了系统能不能让他少点操作。能活下来的系统，往往不花哨，但在最乱的时候不添乱。你在哪开店、用过什么系统、在哪一刻最想骂 POS？ 欢迎继续补。
在前司负责海外客户战略咨询时与不少中企出海公司打过交道，简单聊下个人看法：ToB和ToC在策略选择上会不太一样。 对于ToB企业，由于对本地市场，营商环境和用工都没有足够了解，通常会选择雇佣Partnership lead （生态负责人，可能是总部有国际化经验的中国人，也有可能是在地华人）来建立前期合作基础或者业务/市场负责人验证在地可行性。 像腾讯，字节和阿里的ToB路径在最初基本都是商业化团队先行，等建立一定护城河基础，再铺产品和研发。 比如字节ToB的一号员工是前salesforce 北美销售负责人（北美华人，在文化认同和语言沟通上对于前期业务发展起了一定推动作用），同时抓业务和生态，后期逐渐搭建中后台。有一些中小厂规模甚至是在国内谈好和海外中企的业务，先派遣客成团队进行服务，逐渐绑定后再设商业化团队。 ToC出海一般都是运营类角色先行，摸清本地用户需求和市场与平台产品是否match. 也有一些游戏公司选择先派遣国内团队到海外，后续再补充人财法（游戏类公司很多要经过审核和与当地政府打交道） 产研都放在国内。 但无论第一个被雇佣的员工是什么角色，都要锚定本地市场需求，做好链接总部的关键信息源，除此之外本地员工需要一定的授权，有面对突发事件和本地合作的决策权，让海外客户/用户感受到企业在海外立足的动作和意愿，如果决策都是来自总部只是放执行者在海外，生意和团队大概率都不会再出来。 当一家公司已经决定出海，重要的是“坚定”地Go global, 而不是“试探” 地招人“感受”海外市场。
中国公司出海，首先需要建立的是本地信任。这件事很难由国内派人出海来完成，最好是当地雇佣，或者是和本地代运营团队合作。当地人没有语言、文化和习惯上的隔阂，容易建立信任。
我们电商公司，先派的是仓库主管。 22年我们派了人去英国设立公司和仓库，碰到俄乌矛盾，英国优先处理乌方难民，半年没搞下来，于是换成合作方的海外仓。 23年从新加坡到马来西亚，我们先在新加坡招了一个马来西亚人，培训后派去新山，成功开设公司和租仓库。 24年去印尼，没找到合适的人，也是用合作方的海外仓，同样方法复制了越南。本来计划墨西哥和巴西，但是墨西哥政策又变，中资受挫，不了了之。 25年要去美国，特总4月解放日搅得一片混乱。 今年26年，按兵不动吧。
通常是BD，其他部门如技术、产品等从总部可以支持，本地财税法会在稳定后建立
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