是否有Google Drive链接呢？因为我没有百度网盘，麻烦你了🙏🏻

被坑的那个，报价并不比别人低。问题在于，新闻稿上的那个数字，从来都不是你最终能拿到的钱 这里面有很大一部分，是有附加条件的。要等交易完成之后，事情按某个方向发展，才拿得到 而他，根本没搞懂对方为什么要买他 结果就是，他把自己的回报，押在了错的条件上，最后到手的，比那个风光的数字少了一大截 我们总以为，被收购就是钟声一响，支票到账，光荣退场 但收购不是一种结局，而是好几种。它们之间的差别，大到你难以想象。能漂亮退场的创始人，其实只是想明白了一件事：自己做的，到底是哪一种交易 企业收购一家初创公司，最常见的原因有三个。当然不止这些，但这三个，是创始人最容易看走眼的。而每一个，都决定了你该去争取什么 第一种，是冲着你的客户和增长来的 对方要的，是你这台还在高速运转的引擎。营收、市场、团队，他都想原封不动地留下，因为这些就是价值本身。这是最理想的一种。这时候你要争取的，是让公司在对方的体系里继续活下去，拿到资源和空间，跑得比从前更快 第二种，是冲着你的技术来的 对方看上的，是你做出来的东西，还有真正懂它的那几个人。产品本身，可能会被并进更大的体系，改个名字，慢慢消失。但只要你早有心理准备，这就不算亏。这时候你要争取的，是保住核心的几个人，再为这套别人造不出来的技术，谈一个像样的价钱 第三种，是冲着你的人来的 对方要的，就是这群人。产品、品牌、使命，从头到尾都不在他考虑之内。这就是常说的人才收购。光是 AI 这个领域，那些巨头就砸了超过两百亿美元，专门把整个创始团队挖走，公司却根本没买。这种交易没有错，前提是你知道它就是这么回事。这时候你要做的，是确保那些早早就跟着你的人，也能拿到该拿的，而不是只有创始人吃饱 真正的陷阱，不在这三种结局里的任何一种 而是你不知道，自己正身处哪一种 一个创始人，以为自己卖的是一门蒸蒸日上的生意，可对方其实只想要他的人。那他争取的一切，全都用错了地方。他拼了命去保住一个对方根本不想要的产品，却忘了那些马上要被裁掉的员工。数字很漂亮，交易却很糟。原因只有一个：他看错了买家 这是一种本事，它决定了每一场关键的谈判。说穿了，就是看懂对方真正要的是什么，而不是你以为他要什么 买家，说到底就是一个出手特别大方的客户。他和所有客户一样，只想买某一样具体的东西。你的任务，就是搞清楚那是什么 因为只有当你弄懂了别人为什么要买你，你才真正明白，自己卖的究竟是什么。也只有到那一步，你才能确保，自己是为对的东西收了钱 那个亮眼的数字，谁都看得见。但数字背后那份看懂的能力，才是一场漂亮退场和满心遗憾之间，真正的分水岭 Chris

Carl Pei 创办了 Nothing，少数几家敢正面叫板苹果的品牌之一。所以当他谈手机的未来，值得我们竖起耳朵听 今年，他在一场大会上说了一句让很多创始人坐立难安的话 App 会消失 如果你的公司，核心价值就装在一个 App 里，那你迟早会被颠覆，不管你愿不愿意 听起来很吓人。但其实，这是一句善意的提醒。越早听懂的人，越有时间提前布局。而且，这件事远不止关乎手机 回想你上次约朋友喝咖啡。你打开聊天软件约时间。切到地图选地点。再跳到打车软件叫车。最后翻一下日历确认 四个 App。来回切换四次。就为了一件小事 Pei 想说的是，这套方式太老了。手机这二十年几乎没怎么变。锁屏、桌面、一排排 App，你一个一个点进去。而 AI，即将让这一整套繁琐的舞步，变得毫无意义 以后你不用再开四个 App。你只需对一个助手开口，它就在后台，把这四件事悄悄办妥了 你可能会反驳。App 并没有真的消失啊。助手不还是调用了那家打车公司，才把车叫到的吗。没错，软件还在 但真正消失的，是更重要的东西：客户。你再也不会打开那个 App。你看不到它的品牌、它的促销、它的积分。它或许还在帮你完成付款，但它已经沦为一个沉默的供应商。活，还是它干。可那层最值钱的关系，跟它再也没有关系了 这才是真正的警告。不是你的 App 被删掉，而是它被降级了。从那个被客户主动选择的生意，降成一根冷冰冰的管道，AI 想起来才调用一下 而这，正是每位创始人都该好好琢磨的地方。太多公司，悄悄把两件事混为一谈。一件是你如何触达客户。另一件，是你真正创造的价值 App 从来都不是价值本身。它只是通往价值的那道门。而门，根本不需要消失，就能要了你的命。它只要不再属于你，就够了 这样的事，在每一次平台更迭里都上演过。多少生意，当年全靠 Facebook 公共主页起家，那时自然流量还是免费的，结果算法一改，受众一夜之间清零。还有多少品牌，活在某一个电商平台里，直到平台自己照着做了个同款，再把它们埋进搜索结果的最底层 这些人，都曾把某件事做得很好。只可惜，他们做好的是渠道，不是生意。等渠道一变天，他们才发现，自己的房子，盖在了一块租来的地上 所以真正的问题，比 App 会不会消失更尖锐 如果客户触达你的那个入口，明天就消失了，你还剩下一门生意吗？还是说，你的全部分量，从头到尾，都只来自你恰好站着的那道门 能熬过每一次更迭的创始人，手里攥着的，是渠道夺不走的东西。一段跟客户实打实的关系。一个客户会指名要的品牌。一样他们珍视到，无论下一道门长成什么样，都愿意追随而去的东西 Pei 不是在警告你 App 会死。他是在提醒你，别等到它出事的那天，人还困在里面 把价值做扎实。把客户攥在手里。让门，回归一道门该有的样子 Chris

上周，OpenAI 宣布收购一家叫 Ona 的公司，用来强化它的编程助手 Codex。如今每周有超过五百万人在用 Codex 但有个细节，几乎没人留意到。Ona 并不是一家新公司。它的前身，叫 Gitpod Gitpod 十几年前起步，在德国的一座小城。它到底做什么，我用大白话讲一遍 平时，程序员在动手写代码之前，得先花上好几个小时，把电脑里各种工具和环境配置好 而 Gitpod，把这一整套繁琐的事，全帮你做好了，就在云端。点一下，一个开箱即用的工作台就出现了 不用安装，不用等待 这东西很聪明，用过的程序员都说好。它也实打实拿过知名投资人的钱 可即便如此，这么多年，它始终是一家体面、稳健的中型公司。有用，被人喜欢。但还不到能让 OpenAI 主动找上门的份上 技术，从来不是问题。还是同一家公司，还是那套打磨了十几年的核心产品 直到最近，它改了一件事 过去这么多年，这套开箱即用的工作台，一直是做给人类程序员用的 而现在，AI 自己会写代码了。而 AI，需要的东西跟人一模一样。一个安全、随时能开工的地方 于是 Gitpod 把同样的东西，端给了 AI。同一个产品。换了一拨完全不同的客户 结果不是小打小闹的增长。企业端的使用量，一年之内涨了十三倍 它的客户，也不再是业余写代码的爱好者 而是银行、药企、主权财富基金。这些人，肯花钱，也留得住 几个月后，OpenAI 就把它买下了 产品几乎没怎么变。变的，是它决定服务谁，以及它如何描述自己在做的事 这不是运气。这就是商业化 我们总把商业化想得很玄，好像是某些创始人天生就有的本事 都不是。它是一种能力。一套能学、能复制的标准打法 而其中最厉害的一招，就是刚刚发生的这一幕。把一个真本事，对准那个最迫切需要它的人，再用那个人本来就听得懂的话，把它说出来 过去十几年，Gitpod 说的是，我帮程序员更快地配置环境。这是个锦上添花的东西 后来它说的是，我给你的 AI 一个安全干活的地方。这是个刚需，尤其在所有公司都开始用 AI 的当下 同一个产品。换了一句话。换来的，是十几年的天壤之别 所以这里有个扎心的问题，每位创始人都该问问自己 你增长慢，到底有多少是产品本身的问题？又有多少，是你把一个明明很好的产品，对准了错的人，还用了对方根本听不懂的话 大多数创始人的第一反应，是回去再多做点东西。但真正的突破口，往往是把手里已经有的东西，重新定位 产品其实一直都够好。它只是花了十几年，才找到对的那个人。而真正打动那个人的，是一句话 Chris

我来解释一下这个矛盾。它背后的功课，大多数创始人都是栽了跟头才学会的 这家公司叫 Cursor，做 AI 编程工具。2022 年成立，3 年左右，年收入从零做到 30 亿美元。这可能是软件历史上最快的一次爬升 而它的成长路径，是每个创始人梦里的样子。开发者自己找上门，自己爱上它，自己传开它。没有人向他们推销过。如果世界上真有产品配得上“自己会卖自己”这句话，就是它了 现在，看看这家公司刚刚做了什么 5 月，它把亚太总部设在了新加坡。未来 6 个月，它要在新加坡、日本、澳大利亚和印度招 200 人 仔细看这些岗位。GTM 团队。现场工程师。部署工程师。清一色是负责销售、说服、落地和服务的人 做产品的留在总部。亚洲迎来的，是一支商业化大军 再看带队的人。不是他们的明星工程师。而是一位资深的企业级销售老将，曾把一家网络安全巨头的亚太业务，做到 10 亿美元的年营收规模 招聘页面会告诉你，一家公司真正相信什么。市场宣传想怎么说都行。招什么人，骗不了人 所以，这个时代最产品驱动的公司，它真正相信的是什么。一个好产品，可以靠自己赢下一个个开发者。但要赢下企业客户、赢下一个个全新的市场，是另一门活 因为企业买家不会因为开发者喜欢一个工具，就刷卡下单。那里有采购委员会。有安全审查。有一辈子没写过一行代码、却掌握着预算的人 换句话说。连那个“自己会卖自己”的产品，都不相信自己能跨境卖自己 一家年收入 30 亿美元的公司，进新市场之前都要下这么重的商业化投入。一家体量只有它零头的初创公司，凭什么相信一个好产品加几个引荐，就够了 因为商业化，靠的从来不是个人魅力，不是会画大饼的本事，它是一种有章法的能力、一套标准的原则、读懂买家、证明你的产品解决真问题。系统性的让买家产生兴趣到成交、凝聚并驱动伙伴与资源 而在我们这样碎片化的区域，这件事还要再重要一倍。东南亚不是一个市场。每跨一条国境，语言、文化、买家、规则，全部重来。个人魅力跨不过国境。章法带得走，光环带不走 世界上最强的公司，就是这么对待它的。为这种能力做预算，为它招人，请老将坐镇。在第一单成交之前，而不是在第一次栽跟头之后 还有一件事值得留意。他们把指挥整个亚洲的基地，设在了新加坡。世界上最有野心的公司，在从哪里赢下亚洲这件事上，一再做出同一个选择 产品替你敲开门。把单子谈成的，是这种能力。哪怕年收入 30 亿，这条规矩也没有变过 Chris

听起来很夸张？这种事比你想象的更常见。我给你讲两个真事 今年二月，印度政府下令全国的网络运营商封锁 Supabase。这是一个后端开发平台，全球几十万开发者把自己的应用建在它上面。光是一月份，印度就有三十六万五千名开发者在用它 没有预警。没有说明理由。只有一纸命令，而签发它的那部法律，从不公开自己的决定依据 一夜之间，印度各地的应用接连失灵。受影响的不是开发者，是普通人。用户登录不了，下不了单，付不了款。他们从没听说过 Supabase，只知道自己手里的 App 死了 为什么被封？没人知道。直到今天，官方没有给出过任何理由。法律也不要求给 但接下来 Supabase 的做法，值得每位创始人细看 它没有停留在网上喊冤。它直奔做决定的源头，找上印度的 IT 部门，正面沟通。公开地，持续地，一天接着一天，哪怕客户的应用还黑着屏 八天后，访问全面恢复 八天。而 TikTok 在二零二零年被同一部法律封禁，至今没有解封。八天和六年之间的差距，靠的不是运气 而有些时候，根本等不来恢复 我认识一位创始人，他的公司被政府彻底关停了。这不是什么边缘小作坊。一家颇有声望的区域性银行，是它的投资方 没有八天后的转机。这位创始人向每一位投资人道了歉，把剩下的钱，一分一分退了回去 他从中悟出的那句话，我一直记着 乘着前沿科技浪潮的创始人，必须有能力让政府相信，你做的事对国家有益。如果你做不到，或者压根没兴趣在那个层面做事，那就干脆别碰前沿科技。否则你随时可能因为一个你从没想过的理由，失去一切 这是大多数创始人从来没人教过的一课 你有客户的地图，有投资人的地图，有竞争对手的地图。但几乎没有人，画过一张政府的地图 可你进入一个市场、踏上一条前沿赛道的那一刻，政府就成了你生意里的利益相关方。不管你见没见过他们。他们能为你打开一个市场，也能在一夜之间关上它。到了那一刻，产品再好，钱再多，哪怕你的 Cap Table 里躺着一家银行，都保不住你 唯一保得住你的，是与他们沟通、并说服他们采取行动的能力。而这种能力，必须在用得上之前就练好。Supabase 是在大火烧起来之后，当着全世界的面，临场补的课 所以，做跨境规划的时候，多问一个问题。不只是，这个市场上谁会买我们的东西 还有，这个市场上，谁能一键关掉我们。我们知道怎么找到他们吗 在你的技术栈里，供应链里，下一个市场里，总有一个你控制不了的开关 最好在它被按下之前，就知道那只手，是谁的 Chris

你一定注意到了。街角又开了一家中国奶茶店、咖啡店，定价低到离谱。新加坡这样的租金，那样的价格，这账怎么算都算不平 而大多数人没看懂的是。这笔账，本来就不是用来算平的 先看规模。中国餐饮品牌在新加坡的门店，已经超过四百家，一年之内翻了一倍多。光瑞幸一家，就开了八十一家店 他们为什么来。因为国内已经卷疯了。卷到有品牌把咖啡卖到六块六一杯，卷到北京餐饮业的利润一年之内跌掉将近九成。从那种战场上活下来的品牌，根本不会怕新加坡 但他们来，不是为了盈利 茶百道的新加坡负责人 Joanna Jia 说得很直白。如果我们能在新加坡把品牌做起来，品牌知名度就能传到马来西亚和越南，甚至印尼。瑞幸的 CEO 则把新加坡称为关键的试验场 现在，站在他们的角度算一算。瑞幸在中国有超过三万家门店。新加坡这八十一家，连零头都算不上。这根本不是门店。这是一笔营销费用。一个旗舰展厅，负责制造声量，向整个区域宣告，这个品牌走得出去 他们在新加坡买的不是顾客。是信誉 因为新加坡，就是为整个东南亚铸造信任的地方。在这里赢了，整个区域就默认你在哪里都能赢 接下来是扎心的部分。七百位本地商家联名说，价格上拼不过 当然拼不过，因为双方从来就不在同一场游戏里。本地店卖奶茶，是为了赚钱。这些品牌卖奶茶，是为了买一块招牌。一边在算损益表。另一边在花市场预算，只不过顺便卖了杯茶 但接下来这段话，才是我真正想说给创始人听的。这场游戏，不是巨头的专利 最近有位创始人问我，她的产品在新加坡能不能做得起来。她问遍了同行，所有人都给了同一个答案。在新加坡做，是亏本生意 我告诉她，确实不容易。但好消息是，它不需要赚钱 我见过太多公司在东南亚布局，唯一亏钱的市场，就是新加坡。马来西亚，赚钱。印尼，赚钱。泰国，赚钱。新加坡，亏损。但他们偏偏留着新加坡 因为大多数创始人都落入同一个误区，以为生意走到哪个国家，就必须在哪个国家赚钱 这个想法合理，但在战略上来说，是不对的 因为当全世界都是你的棋盘，每个国家能给你的筹码就不一样。有的市场是你的利润引擎。而有的市场，给你一样比利润更值钱的东西，那就是信誉。一块向整个区域证明你是来真的的招牌 想通了这一层，新加坡这盘亏钱的生意就不再是失败。它是你全球扩张里一笔必要的开支。中国巨头们，正是把它记在这个科目下面的。他们只是比我们更早想明白了 新加坡最值钱的，从来不是顾客。是信誉 Chris

辛苦Brian了，我昨天说了一口破中文，你总结的还是那么清晰 👍🏻👍🏻👍🏻

印度创办人很有干劲，完全不输华人，这是我今年一月第一次去印度的体会 虽然在治理上还有欠缺，但新创环境活跃，那时候我在台上跟他们说我要把他们带到新加坡来，很多人在我下台之后都围着我和我的团队，一直在交流 印象最深刻的是一个学生，跑来找我聊，但因为太紧张所以说话支支吾吾的，但即便害怕或紧张，还是跨出了那一步，可见他们对于掌握机会是渴望的

而他拒绝的方式，几乎说尽了他是如何做事的 黄仁勋执掌英伟达，全球市值最高的公司。一位参议员请他出席参议院银行委员会的听证会，就英伟达的中国业务作证。换作大多数人，接到参议院的传唤，早已诚惶诚恐、受宠若惊地赶去了 黄仁勋回了封信，说他来不了，反过来邀请委员会到英伟达来找他 你品品这是什么？不是叫板，也不是怯场。他对待一位美国参议员的方式，就像你对待一个平起平坐的人。一个对等的人 而他在哪里都是这种作风。五月，他随总统飞往北京会见习近平。他坐在白宫的顾问委员会里。他与三星、LG、Naver 的掌门人共进晚餐。这些都不是技术活。这是凝聚和驱动他人的能力。一种能撬动权势之人、并与他们平起平坐的本事 而大多数人，都会反驳 他们说，他当然可以这样。他执掌的是一家五万亿美元的公司。都站到那个高度了，自然有资格那么做 我的看法恰恰相反 他不是因为爬到了顶端，才得以那样做事。他是因为本就那样做事，才爬到了顶端 心性在先、本事在先 早在世界把他当成与权势平起平坐的人物之前，他就已经决定要那样去做，并练就了撑得起这一切的真本事 1993 年，黄仁勋向红杉资本的传奇人物 Don Valentine 争取第一笔投资 而用他自己的话说，那场路演糟糕透顶，Valentine 根本没被打动。 红杉却照样投了，因为黄仁勋的前老板曾与他并肩共事，亲眼见过他做事的方式，于是为他作保 那笔钱，不是因为他那天讲得有多动听，而是因为一个看着他干活的人，早就笃信：这个人做起事来，就是一副赢家的样子 这才是事情真正的先后顺序。不是他爬到顶端，才换来了这份做事的方式。而是人们认可了他做事的方式，他才因此走到了顶端 撬动比你位高权重的人，和任何本事一样，都是一门功夫。它靠的是你拿着眼下手里那点资源，一次次去练，而不是等你有朝一日够格了，才有人凭空奉送给你 所以，真正的问题从来都不是他凭什么敢回绝一位参议员。而是，究竟是什么，让一个人能够在那样的高度上做事 而归根结底，答案是野心 你到底有多大的野心。大到敢去重塑一整个行业。大到敢坐进那些真正拍板的房间。大到敢去打造一件能改变别人一生的事 这种野心，不是你功成名就之后才打开的开关。它是你很早就下定的决心，然后用许多年，去把自己修炼到配得上它 黄仁勋之所以举足轻重，不是因为他执掌英伟达。而是很久以前，他就决定要成为一个举足轻重的人，并从那一刻起，日复一日地为此操练 而留给我们其余人的，是同样一个问题。我们到底，愿意让自己变得多重要 Chris