感觉来新加坡快速扩张就是一个中国餐饮企业要上市的兆头啊，最容易讲的国际化故事～ 最近袁记云饺要上市了
星期五晚上，星时代小编星君在Westgate转了一圈。 最近关于新加坡餐饮业的新闻，看多了很容易有一种感觉： 餐饮是不是越来越难做了？ 租金贵、人工贵、食材贵。 有些餐厅刚开没多久，下一次经过，招牌已经换了。 但奇怪的是，到了星期五晚上，Westgate的餐厅还是到处排队。 而且新餐厅也没有停止出现。 最新数据显示，2026年前7个月，新加坡有2101家餐饮企业停止营业，同时还有2594家新企业注册。 平均下来，每天大约10家关门，同时又有12家开出来。 既然餐饮这么难做，为什么还有新餐厅不停开？ 星君研究后发现，我们可能把两件事情混在了一起： 一家餐厅失败，和一家餐饮公司失败，不一定是同一回事。 餐厅倒了，背后的公司可能只是“换牌” 比如Japan Foods。 我们以前在Westgate看到过它旗下的Milan Shokudo，后来这家店没有了，变成了肉肉大米。 但Japan Foods并没有消失。 旧Concept表现不好，可以换新的，肉肉大米也是Japan Foods旗下的。它也推出了自己开发的Steak 99，继续测试新的餐饮品牌。 消费者看到的是： “这家餐厅倒了。” 但站在餐饮集团的角度，可能只是： “这张牌不好打，换一张。” 店面、供应链、采购、人力、开店经验都还在那里。 换掉的只是招牌和菜单。 对一个小老板来说，一家店倒了，可能就是创业失败。 但对成熟餐饮集团来说： 一家店不理想，可能只是一个Concept测试结束了。 Paradise Group甚至同时拿着很多张牌 再看看Paradise Group（乐天餐饮集团）。 美人锅Beauty in The Pot、乐牛LeNu、乐天皇朝Paradise Dynasty…… 我们平时把它们当成不同餐厅，但背后其实是同一个集团。 想吃火锅，一张牌。 想快速吃碗牛肉面，一张牌。 一家人坐下来吃中餐，又是一张牌。 真正长期活下来的，已经不一定是某一家餐厅，而是背后那个不断找新需求、试新Concept、组新牌的操盘手。 莆田其实也开始出现类似变化。 以前我们认识的是莆田菜，现在背后的团队还做了方叔叔重庆老火锅，也把客家菜客语带到了新加坡。 当一家公司积累了选址、供应链、厨房管理、人员培训和品牌运营能力以后，它真正拥有的可能已经不是“这一道菜”。 而是： 我能不能继续找到下一道消费者愿意买单的菜？ 但更有意思的是，还有一些餐馆根本不用换牌 bread talk旗下Toast Box卖咖椰吐司、半生熟蛋和咖啡。 Han’s从1980年做到今天。 这些东西几十年都谈不上什么“餐饮新趋势”。 为什么还活着？ 可能因为它们找到了一个更底层的东西： 不容易改变的需求。 早上出门要吃早餐。 中午时间不多，要快速解决一顿饭。 一家人周末出来，要找一个大家都能接受的地方。 预算有限，也还是要吃饱。 产品甚至可以变。 Toast Box卖新加坡早餐，Westgate门口的丰盛号卖台湾炭烤吐司和蛋饼。 不变的是需求，变化的是答案。 研究了这么多新加坡餐厅开开关关以后，星君反而觉得： 新加坡餐饮业没有想象中那么矛盾。 有人找到了一张几十年都不用换的牌。 有人建立了不断换牌、组牌的能力。 还有WOK HEY这样的公司，干脆把店面、菜单、厨房和出餐方式重新设计了一遍—— 它们改的已经不是牌，而是牌桌。 餐厅倒了一批又一批，新餐厅还是不停地开。 真正消失的，从来不是“吃饭”这个需求。 市场不断重新选择的，是今天谁最适合把这一顿饭卖给新加坡人。 关注星时代，我们继续从我们身边每天看得到的生意，研究新加坡经济到底在发生什么变化。
上周听@Terrence/萌叔 组织的分享会上，有一家炸鸡店老板也分享了类似的观点。口味能被接受只是做餐饮进入市场的基本条件，如果想要扩张、成为连锁，渗透到各个步骤的流程化、规模化是很重要的，不然店开得越多、越运行不下去，本以为会增加利润，最终反而成为负担。
从杂菜饭到中央厨房，一家新型中餐快餐店是怎样运转的？ 传统中餐馆的生产方式，核心是厨师。 顾客点一道菜，厨房根据订单开始准备：切配、烹饪、调味、装盘，再由服务员送到餐桌。 传统模式最大的特点，是生产过程高度依赖人的经验。 但如果一家餐厅想从1家扩张到10家、30家甚至100家，这套模式会遇到一个非常现实的问题： 每一家店都需要足够多的厨师，而且每个厨师都需要掌握相当多的技能。 因此，中餐连锁化最困难的地方，并不是把店开出来，而是： 如何把一顿中餐拆成一套可以复制的生产流程。 今天我们要看的壹碗，值得研究的地方，恰恰在这里。 它看起来是一家卖中餐的快餐店，但从门店的空间、人员和出餐流程来看，它和传统中餐馆已经是两套不同的生产系统。 传统餐馆生产的是“菜”，壹碗生产的是“一顿饭” 传统中餐馆通常以菜品为生产单位。 顾客点： 小炒肉、酸菜鱼、麻婆豆腐…… 厨房收到订单后，再开始炒。 传统餐馆厨房的核心问题是： 怎样把这一道菜做好？ 为了高峰时期快速出餐，厨房可能先切菜、配菜，但炒菜这一步，依然要等客户下单之后才开始。 壹碗的逻辑更接近快餐。 消费者购买的不是一道单独的菜，而是一个套餐： 主菜 + 配菜 + 米饭 + 汤 + 饮料 例如一份不到S$10的午餐，可以被拆成几个标准模块。 从顾客角度： 我买了一顿午餐。 从餐厅角度： 我完成了一次标准化组合。 这个区别非常重要。 传统餐馆以菜为单位组织生产，快餐店以“订单”为单位组织生产。 门店现场看到的，是一个非常典型的“装配系统” 最近，在West Mall壹碗新开的门店，我们近距离观察了午餐高峰。我们看到壹碗一套非常简洁的流程。 顾客： 扫码点餐 → 等待叫号 → 自取餐食 → 自取米饭 → 吃完自己回收餐盘 前场只有少量员工，主要负责： 带位、整理餐具、准备打包订单、维持前场秩序。 没有传统餐厅意义上的收银员。 后厨则可以看到： 成品菜 → 装碗 → 出餐 米饭则是另一套独立系统： 多个电饭锅 → 熟饭补入定量设备 → 顾客选择100g、150g或200g → 机器定量出饭。 换句话说，顾客的一顿饭被拆成了几个独立模块。 最重要的变化：把“做菜”和“出餐”分开 这是壹碗与传统餐馆最重要的区别之一。 传统餐厅： 顾客点单 ↓ 开始准备 ↓ 切配 ↓ 烹饪 ↓ 装盘 ↓ 出餐 而壹碗现场呈现出来的流程更接近： 提前生产 ↓ 成品菜 ↓ 顾客下单 ↓ 标准装碗 ↓ 出餐 两者最大的差别是： 订单发生之后，到底还有多少“生产”工作？ 如果订单发生以后只剩下装碗、配菜和出餐，那么门店高峰期就不再是一个传统厨房。它更像一个食品装配线，产品交付的地方。 “小炒牛肉”是一个很好的观察对象 传统意义上的小炒牛肉，如果从零开始生产，至少需要： 切肉 → 腌制 → 配料 → 烧锅 → 爆炒 → 调味 → 出锅 这是一条明显不同于“装碗”的生产路径。 但在这次现场观察中，小炒牛肉与其他菜品的出餐速度非常接近，同时午餐高峰后厨也没有出现明显的连续猛火快炒声。 因此，一个值得进一步验证的假设是： 至少部分看起来需要现炒的菜，也可能已经经过大量前置加工，午餐高峰主要完成最后的装配。 这里需要特别强调： 这并不能证明壹碗所有菜都来自中央厨房。 可能存在不同程度的前置加工： 中央厨房完成 门店提前批量制作 中央厨房完成切配，门店批量烹饪 某些菜现场最后加工 最值得研究的不是“是不是预制菜”这四个字，而是： 一道菜的最后一个关键生产动作发生在哪里？ 壹碗与杂菜饭，相似的模式 如果把生产逻辑拆开，壹碗并不是凭空创造了一套新模式。 杂菜饭早就这么干了。 杂菜饭的基本逻辑： 上午批量做好各种菜↓午餐高峰↓顾客选择↓打饭↓打菜↓完成一顿饭 午餐高峰并不需要厨师为每一个顾客重新炒一份菜。 壹碗进一步把这个模式进行了： 品牌化、标准化、数字化和套餐化。 杂菜饭： 大锅菜 + 人工打菜 + 人工盛饭 壹碗： 标准化菜品 + 标准容器 + 标准装菜 + 机器定量米饭 + 扫码点餐 + 叫号系统 我们可以把壹碗理解为： “现代化的品牌杂菜饭”。 它保留了杂菜饭的高效率生产逻辑，同时加入了快餐连锁需要的标准化系统。 米饭机器是整个系统的缩影 米饭是一个非常简单的东西，但壹碗连它都进行了流程拆解。 传统杂菜饭： 厨师自己拿勺子盛，问顾客加不加饭。 壹碗： 顾客选择100g、150g、200g，机器完成定量。 这看起来只是一个小设备，但它解决了几个管理问题： 第一，成本可控。 每一份米饭都有明确重量。 第二，员工不需要培训“应该盛多少”。 第三，顾客自己完成操作。 第四，套餐可以标准化。 所以工业化餐饮经常不是靠某一个巨大技术突破，而是不断问： 这个动作为什么一定要靠人的经验？ 如果不需要，就把它变成标准动作。如果标准动作还可以交给机器，就交给机器。 门店空间也因此完全不同 传统餐厅需要： 前厅 + 服务空间 + 收银 + 后厨 + 洗碗 + 备料 而壹碗的门店，把大量服务工作交给了顾客。 顾客自己： 扫码 取饭 取小吃 取餐 回收餐盘 因此前场员工不需要大量从事： 点餐、收银、端菜、收桌 后厨也不需要围绕几十张桌子建立复杂的传菜体系。 门店更接近： 生产区 + 取餐区 + 自助区 + 简单堂食区 West Mall现场看到的“餐食区和后厨大约6:1”的空间结构，其实非常符合这种模式。 它不是把厨房做大，而是尽量把厨房里面的复杂生产提前完成。 这和费大厨是两条完全不同的工业化路线 费大厨并没有把厨师从生产线上拿掉。 它做的是另外一种拆解： 30多道菜↓一个厨师负责少数几道↓专业化训练↓现场完成烹饪 也就是说： 费大厨把“厨师”模块化。 而壹碗更像是： 把“菜品生产”模块化。 两家公司解决的是同一个问题： 中餐如何连锁化？ 但应对的方法不同。 中央厨房并不是工业化的唯一答案 我们可以把目前看到的中餐工业化分成三类。 第一种：中央厨房型 中央厨房 ↓ 大量生产 ↓ 半成品/成品 ↓ 门店 ↓ 复热/装配 核心是：把生产集中。 第二种：壹碗式小碗菜型 批量生产 ↓ 标准化菜品 ↓ 门店装碗 ↓ 米饭定量 ↓ 订单组合 核心是：把一顿饭模块化。 第三种：费大厨式专业厨师型 标准化食材 ↓ 专业厨师 ↓ 每人负责少数菜 ↓ 现场烹饪 核心是：把人的技能模块化。 这三种模式都属于工业化。 区别只是： 螺丝到底拧在哪里。 真正的竞争，不是谁会这个戏法 中央厨房不是秘密。 SOP不是秘密。 扫码点餐不是秘密。 机器盛饭也不是秘密。 甚至“一个厨师只做几道菜”也不是秘密。 真正的问题是： 为什么有的餐厅能够把这些东西组织起来，而传统餐厅很难？ 因为工业化的难点从来不是单独一个环节。 而是： 供应链 菜品设计 中央厨房 门店流程 人员培训 信息系统 空间设计 顾客行为 必须同时成立。 就像一个电商仓库，买一个ERP并不会把一个乱糟糟的仓库自动变成高效仓库。 必须让： SKU → 条码 → 货架位置 → PDA → 拣货 → ERP → 平台订单 全部连起来。 餐饮也是一样。 工业化不是买设备，而是重新设计整个生产系统。 这可能也是传统餐馆最难跨过去的一道坎 传统餐馆的优势往往来自： 老板经验厨师技术老员工熟练度老客关系一道招牌菜 这种模式可以经营一家很好的餐厅。 但当餐馆想从： 1家 → 10家 → 50家 问题就出现了： 老板的经验怎么复制？ 厨师的手艺怎么复制？ 老员工的记忆怎么复制？ 一家店的流程怎么复制？ 工业化餐饮给出的答案是： 不要复制这个人。 复制这个系统。 这就是壹碗真正值得研究的地方。 研究餐饮企业应该问什么？ 不是： 这家店好不好吃？ 也不是： 它是不是预制菜？ 甚至不是： 它有没有中央厨房？ 真正的问题应该是： 一顿饭被拆成了多少个生产动作？ 然后继续问： 哪些动作在中央厨房完成？ 哪些动作在门店完成？ 哪些动作由厨师完成？ 哪些动作由普通员工完成？ 哪些动作交给机器？ 哪些动作交给顾客？ 最后再问： 这样设计以后，一家店需要多少人？ 需要多少厨师？ 需要多大的厨房？ 一天能够处理多少订单？ 开到第10家、第50家以后，系统是否仍然成立？ 这才是研究一家新型餐饮企业最有价值的地方。 结语：餐厅正在变成什么？ 传统餐厅的核心资产是： 人。 工业化餐饮的核心资产越来越变成： 流程。 以前一个厨师记住的是： 怎么做一道菜。 现在一家连锁餐饮企业需要记住的是： 怎么让100家店稳定地做出同样的一顿饭。 所以壹碗最值得研究的，并不是它是不是一家“更好的中餐馆”。 而是它正在尝试回答一个更大的问题： 中餐这种高度依赖厨师经验的行业，能不能像麦当劳一样，把一顿饭拆成一颗颗螺丝，再重新组装起来？ 而答案可能已经不再是“能不能”。 真正的问题变成了： 谁能把这些螺丝拆得更合理、拧得更快，而且消费者愿意为最后组装出来的那一碗饭买单？ 这才是新加坡餐饮业接下来真正值得研究的竞争。 更多深度文章
两周前和周老师@Sunny Zhou 一起参加出海峰会，他说老乡鸡要来新加坡了，结果上周就上了新闻，中国最大的中式快餐品牌之一老乡鸡，宣布与新加坡上市餐饮集团珍宝（Jumbo Group）成立合资公司，共同开拓新加坡市场。双方成立的新公司中，老乡鸡持股51%，珍宝集团持股49%，共同负责品牌在新加坡的落地与运营。 很多人看到的是一家中国餐饮品牌进入海外市场，但在我看来，这件事真正值得关注的，并不是老乡鸡要在新加坡开多少家店，而是它选择进入新加坡的方式。 过去十几年，中国企业出海更多依靠的是资金、产品和执行力；而今天，越来越多优秀企业开始意识到，仅靠这些已经不够了。真正决定一家企业能否扎根海外的，是能不能快速融入当地商业生态，建立起本地化的经营能力。老乡鸡和珍宝集团的合作，正是这种思维变化的一个缩影。 新加坡市场，比很多人想象得更难 很多第一次来到新加坡的人都会有一种错觉。这里华人占多数，大家都会说中文，消费能力高，社会稳定，距离中国又近，餐饮品牌进入这里应该不会太困难。但真正开始做生意之后才会发现，新加坡可能是整个东南亚竞争最激烈、经营要求最高的市场之一。 首先是租金，新加坡商业地产资源非常有限，尤其是大型购物中心和核心商圈，好的铺位几乎都是稀缺资源。很多位置不仅租金高，而且需要提前很长时间规划，甚至需要依靠长期合作关系才能拿到。 其次是人工，新加坡餐饮行业长期面临劳动力紧张的问题，本地员工招聘难，外籍员工又受到工作准证和配额制度限制。企业不仅需要支付更高的人力成本，还要投入更多资源进行培训和管理。 除此之外，还有食品安全、中央厨房、冷链物流、消防审批、卫生规范、税务制度等一整套成熟而严格的监管体系。这些制度让新加坡成为全球营商环境最好的国家之一，但也意味着，任何一家企业都必须按照规则经营，而不是依靠经验和速度解决问题。 因此，在新加坡真正难的，并不是开出第一家店，而是如何稳定地开出第二十家、第五十家甚至第一百家店。 珍宝集团带来的，不只是资金 很多人看到49%的股权比例，会下意识认为珍宝集团只是一个投资人，但如果真正了解新加坡餐饮行业，就会发现，珍宝真正有价值的，从来不是资金，而是它二十多年积累起来的本地能力。 一家中国企业进入海外市场，最容易低估的，就是这些看不见的资源。例如，哪些商场适合快餐品牌？哪些区域午餐消费能力最强？不同社区的消费者口味有什么差异？中央厨房如何规划配送半径？供应链如何兼顾成本和食品安全？员工招聘渠道在哪里？哪些物业管理方合作效率最高？ 这些问题，没有一本教材可以告诉你，也不是花钱就能立刻买到。它们来自长期经营形成的经验、信誉和关系网络。 珍宝集团作为新加坡最具代表性的餐饮上市企业之一，长期经营多个餐饮品牌，对本地商业地产、供应链体系、食品监管要求以及消费者习惯都有着深刻理解。这些能力，对于一家刚刚进入新加坡市场的中国品牌来说，比资金更加重要。 老乡鸡让出49%的股权，本质上是在购买时间 不少朋友看到这次合作都会问我一个问题，既然老乡鸡已经是中国知名品牌，为什么还愿意把接近一半的股权交给别人？ 我认为，这恰恰体现了管理层的成熟。很多企业把股权看得非常重，希望所有利润都留在自己手里。但真正做过跨境业务的人都会明白，海外市场最昂贵的成本，并不是股权，而是时间。 如果完全依靠自己，从零开始搭建团队、寻找铺位、建立供应链、熟悉监管、培养本地管理团队，企业可能需要花费两三年时间才能真正进入稳定运营阶段。而在这两三年里，企业不仅需要承担大量试错成本，还可能错过市场发展的最佳窗口。 相比之下，引入一家深耕本地市场多年的合作伙伴，虽然让出了部分股权，却能够大幅降低试错成本，加快市场进入速度，并减少很多原本可以避免的风险，从商业角度来看，这不是让利，而是用股权换效率，用股权换确定性。 中国餐饮出海，开始进入”合作时代” 过去几年，我接触了不少中国出海企业，也观察了很多品牌进入东南亚市场的过程。早期很多企业都有一种共同的想法：所有事情都要自己做。自己租仓库、自己找员工、自己做营销、自己管理供应链、自己开直营店。 这种方式当然有成功案例，但也意味着企业需要承担所有风险，任何一个环节出现问题，都可能影响整个项目。而今天，我越来越多看到另一种趋势。越来越多中国企业开始寻找真正有能力的本地伙伴。 不是简单找代理，也不是单纯加盟，而是双方共同投资、共同承担风险、共同制定长期发展战略。中国企业负责品牌、产品研发、供应链和数字化能力。本地伙伴负责市场资源、政府沟通、团队建设以及本地运营。双方各自发挥优势，共同创造新的价值。 这种模式，也许不会让企业赚到最快的钱，却更容易建立长期竞争力。
这个其实就是我们常说的table order功能。他是基于pos 系统的一个feature。最早使用场景是出现在sushi train，顾客落座后可以从传送带上直接拿食物，也可以在桌子旁边的pad上直接下单食物然后服务员送过来。我们ziipos很早就提供了table order的功能了，比如zii的日料客户，澳洲最大的寿司连锁之一sushi train就是用的ziipos及ziito（zii table order）功能。而且将其扩展到了bbq buffet，饮茶等场景（如图1-3）。 之前这种table order大多是在餐桌点餐然后最后一起结账，随着nfc支付与pad硬件的集成越来越成熟，ziipos还推出了更方便的softpos就是在点餐平板上可以直接tap and pay（如图4），就像其他伙伴说的，这个相较于二维码点餐，优势是对于个人信息有了更好的保护，过程也会更简洁。
日本硬件设备点单也很普遍～比如海底捞、连锁拉面店、连锁寿司店等等。在努力回忆国内好像确实手机扫码点更普遍一些
收单机具的价格跟本地支付市场的竞争格局有很大关系。如果本地市场上收单价格比较高或者市场有战略意义，就会有大量的竞争者通过各种方式来试图占领市场。 其中比较常见的方式可能会包括降低硬件费用甚至通过免费提供硬件费用来换取市场占有率。 这种情况下，商家获取了免费硬件并且降低了人工费用，机具提供商获取了市场份额以及长期的收入，是一种合作共赢的关系。 其实Brian提到的人工成本部分也是因素之一。比如疫情期间，欧美市场都在短期内出现大批自动点餐机。如果不是有突发因素，餐饮服务推自动服务来代替人工服务都会有很大阻力。
