喜欢艺术、设计、收藏，或者单纯想看看现在全球艺术圈正在发生什么，可以去逛逛 Tokyo Gendai。 它更像是一个国际艺术博览会：来自日本及海外的画廊集中参展，从年轻艺术家到国际知名艺术家，都可以在现场看到作品。除了画廊展位，今年还有大型装置、Live Drawing、艺术家现场活动，以及 9 场 Art Talks，内容覆盖艺术、建筑、时尚等。 今年第四届依然在横滨 Pacifico Yokohama举行，不过据业内人士说明年可能会来东京。9月11日–13日开放，看到有朋友今天参加了VIP Preview / Vernissage（借了一些图附上）。 📍 地点：Pacifico Yokohama 展示厅 C/D 📅 时间：9月11日（周五）– 9月13日（周日） ⏰ 周五 12:00–20:00｜周六 11:00–18:00｜周日 11:00–17:00 🎫 门票 成人：¥5,000 周五晚场：¥3,000（16:00–20:00） 大学生：¥1,500 中学生/高中生：¥1,000 小学生及以下免费（每位成人最多携带2名） 🎟️ 购票 tokyogendai.com 目前官方售票渠道为 ArtSticker / e+（イープラス）

补充一些数据： 1、Notta 官方披露全球 1500万用户、5000+企业，并宣称覆盖约 72%的 日经225 东证上市企业。 2、有报道援引Genspark数据，其在 2026 年上半年全球企业客户已经超过 5000 家，其中日本超过2500家。日本客户已经包括电通、ADK、ASKUL、Human Holdings 等企业。 3、Lark 在日本曾于 2022 年宣布导入企业突破 9,000 家，此后虽然没有持续公开最新的日本累计客户数，但 2025–2026 年的公开案例显示，其日本市场正在从早期的企业协作工具，进一步深入到大型企业的数据、审批、业务流程和组织管理。AEON、NEXYZ Group、Satudora、QQEnglish等官网案例，说明 Lark 正在从“协作工具”变成企业内部的数据与工作流基础设施。

首先纠正一个不少人的误区，日本并不是像大家觉得的企业保守、转型慢导致 AI 需求少，相反各大小企业也有FOMO，他们也都因为着急赶上这波浪潮批了不少AI专项预算。 2026 年 Reuters/Nikkei Research 的调查显示，虽然超过 80% 的日本企业目前仍然只是有限使用 AI 或尚未使用；真正将 AI 融入全公司的企业只有 16%。但与此同时，没有一家受访企业计划削减 AI 预算，25% 的企业预计未来一两年 AI 支出会有一定幅度增长。 有个绕不开的事情是，对个人用户来说，AI 好不好用往往很快就能判断；但对日本企业来说，真正重要的数据一旦进入 AI，触发的一系列发问是：数据存在哪里？谁能够访问？会不会被用于训练模型？调用了哪些第三方服务？员工离职后怎么办？合同结束后能不能彻底删除？所以，日本企业对 AI 的“信任”相对于一个抽象的概念，更是一套需要通过合同、技术文档和运营流程加以确认的数据管理能力。 也就是说，AI 产品从个人工具变成企业基础设施的那一刻，“好不好用”突然退到了第二位；第一位变成了“我能不能承担让公司使用它的责任？” 这就是日本市场非常关键的 Trust Gap。 那一个海外 AI 产品如何证明我不仅好用，而且值得你把数据交给我。 Notta、Genspark、Lark 的路径很值得放在一起看，因为它们面对的数据敏感度不同，跨过这道门槛的方法也不完全一样。 一、Notta：先解决“你的会议数据敢不敢交给我” Notta 的功能本身就很适合日本。 首先会议纪要是一个很容易理解的需求：大家都开会，也都嫌整理会议纪要麻烦，AI 可以直接把录音变成文字、摘要和行动项。产品价值非常直观。那日本的企业文化又很喜欢开各种会议、写各种会议纪要等等。 但一旦进入日本企业，会议又是一个非常敏感的数据场景。销售会议里有客户信息，管理会议里有经营数据，研发会议里有技术方案，人事会议里可能有员工信息。于是，Notta 要跨过的第一道门槛相较于日语这种本地化能力更是企业敢不敢把会议录音交给它。 它采取的解决方式是把数据安全直接做成企业产品的一部分。目前 Notta 公开资料显示，其数据使用 AWS 基础设施，数据存储在东京的数据中心并采用 TLS、AES-256 等加密机制；同时取得 SOC 2 Type II 和 ISO/IEC 27001:2022 等认证。日本企业签约相关说明中，还明确提供安全检查表等支持。 更关键的是 AI 训练问题。Notta 对日本企业客户明确说明，AI 摘要所使用的自然语言处理引擎不会使用客户数据进行训练，并且 Enterprise 可以默认关闭 AI 学习。 这就很切日本企业的痛点：直接给对接人一套可以拿回公司内部审查的材料。数据在哪里、安全认证是什么、怎么加密、谁能访问、是否用于训练、数据保存多久——这些东西最终都要能够进入 IT、安全和采购部门的审核流程。 所以 Notta 跨过数据信任门槛的核心，不是某一个安全功能，而是完成了三件事：日本本地的数据处理基础设施 + 第三方安全认证 + 面向企业采购的安全说明和合同能力。 它解决的是最基础、也最容易被验证的一层：“我把一场重要会议交给你，风险能不能被控制？” 二、Genspark：从“数据安全”进一步解决“数据会不会被你拿去用” Genspark 面对的情况更复杂些。 如果 Notta 主要处理的是“会议里说了什么”，Genspark 正在进入的是“公司正在做什么”。它的企业产品已经覆盖内部知识、客户信息、文档、日历、邮件，以及 AI Agent、表格、任务等工作场景。也就是说，Genspark 一旦进入企业，接触到的数据范围会明显扩大。 这时候，仅仅告诉企业“服务器很安全”已经不够了。企业会进一步问“我的数据会不会成为你的模型训练数据？” Genspark 给出的答案非常明确：Enterprise 和 Team 都承诺客户数据不用于 AI 模型训练；其公开资料还明确说明，OpenAI、Anthropic、Google 等 subprocessors 受相应的无训练协议约束，在适用情况下使用 Zero Data Retention。 同时，它把企业安全进一步做成了一个可以采购的产品层级。Enterprise 可以配置美国、欧盟或 APAC 的数据驻留，并提供自定义 DPA、专用 VPC、审计报告、24 小时安全事件通知、认证删除等能力；日本 Enterprise 方案还明确列出了日本数据驻留，但注明需要满足相应条件。 敲黑板！！Genspark 并不是先把所有安全能力免费给所有用户，而是把“企业信任”做成 Enterprise 的一部分。 普通用户购买的是 AI 能力。企业客户购买的则是：AI 能力 + 数据边界 + 权限管理 + 合规文件 + 合同保障 + 企业支持。 三、Lark：最终解决的是“整个组织怎么管 AI” Lark 又是另外一种路径。 因为 Lark 本身不是一个单点 AI 工具，而是企业协作基础设施：聊天、文档、会议、日历、知识库、审批、工作流都可以集中在一个系统里。那如果整个组织都在 Lark 里面工作， AI 可能接触的是：谁和谁聊过什么、公司有哪些文件、正在推进哪些项目、客户是谁、审批了什么、员工正在做什么。 这时候，不只是“数据安全”的问题了，还有“AI 到底应该看见什么？”。这就是 Lark 跨越数据信任门槛的关键——从保护数据，进一步走向组织级权限和数据治理。 Lark 的企业能力因此会涉及 SSO、角色和权限管理、管理员控制、日志、审计以及不同的数据访问规则。其 Trust Center 也强调客户对数据的控制权和区域化的数据处理能力。 如果说Notta 的核心问题是“这份会议数据能不能安全处理”。Genspark 的核心问题是“这些企业数据会不会进入模型”。那么！Lark 的核心问题已经变成：“在一个拥有大量组织数据的平台里，谁可以让 AI 看见什么？” 所以 Lark 最终卖给企业的，不只是一个 AI 功能，而是一套能够嵌入组织权限体系的 AI 工作环境。 这也是为什么越深入企业核心流程，AI 产品越不能只谈模型能力。企业最终需要的是一个完整的控制体系：身份 → 权限 → 数据 → AI → 日志 → 审计 → 责任。 给我们的启发 这三家公司放在一起，实际上代表了三种不同的“过门槛”方式。所以，海外 AI 产品进入日本，真正需要做的“本地化”，其实至少有两层。 第一层是大家熟悉的产品本地化。 日语、UX、客服、销售、价格、行业场景、日本客户案例。 第二层是经常被忽略的Data Trust Localization。 也就是把企业最担心的事情，一件件变成可以被验证、被审查、被写进合同的东西：数据在哪里、怎么加密、是否用于训练、有哪些第三方、能否限制数据驻留、谁有权限、有没有日志、发生事故怎么办、合同结束之后怎么删除。 这也是为什么日本企业市场的“信任”不能简单理解成“日本人比较谨慎”。因为最后真正做决定的是一整条责任链：业务觉得好用，IT 要确认，Security 要审核，法务要看合同，采购要走流程，管理层还要有人愿意对这个供应商负责。所以日本企业真正问的是 “我能不能在公司的责任体系里，合理地使用这个 AI？” 这也是 Notta、Genspark、Lark 给海外 AI 产品进入日本最有价值的启示。 这，可能才是海外 AI 产品进入日本真正的最后一公里。

好滴好滴～😆

欢迎大家报名参加@Tyler 的活动！ Zilliz（全球第一开源向量数据库 Milvus 背后团队）下周四 9 月 17 号晚上18:00-21:00在东京站八重洲口走 1 分钟的 TKP 会议中心办一场动手 workshop，免费，限 30 人。 内容是向量全文检索引擎，全文检索和向量检索放一个引擎里做。80 分钟大家自己上机跑日语混合检索和多模态检索，notebook 带走。前面 30 分钟讲生产环境里的性能、成本和迁移。 Speaker是我们的颜玉兰博士，中文、英文、日文都可以交流。 这几种情况适合来：在做 Agent 想配知识库和记忆层的；在做 RAG 但召回不准的；文档里有大量 PDF 和图表想做多模态检索的；在用 ES 或 OpenSearch 想加向量能力的；已经自建 Milvus 在看成本和迁移的。带个电脑就行。 感兴趣的朋友欢迎报名：https://milvus.connpass.com/event/403452/

你能想象，我在日本也排过一个小时起（不过也就只有一次，后面都是提前N小时以上用手机App先提前排上，也常常不容易排到合适的时间段。论日本是怎么把人变J的）

终于～！热烈欢迎🤝🏽👏🏽

10月，寿司郎将在纽约时代广场附近开出美国1号店。 想从”市场教育 → 品类成熟 → 玩家二次进入 → 商业模式升级 → 资本实力变化 → 美国战略意义”来聊一聊这件事。 8月31日，FOOD & LIFE COMPANIES在纽约举行预热发布会： 首次公布了部分菜单和价格。赤身金枪鱼、虾等基础品类从5美元起，蓝鳍金枪鱼大腹约10美元，美国限定的虾双芝士卷则为14美元，而且全店不收小费（欢呼雀跃～我来看看唤醒了多少“没啥服务还得给有最低限额的小费”的美国糟心就餐经验）。 门店地址也已经确定：667 8th Avenue，就在42街附近，毗邻港务局巴士总站和剧院区。 官方目前公布的营业时间为每天11点至23点。 这不是寿司郎第一次来纽约，十年前它就来过但失败了。 2015年11月，寿司郎在曼哈顿Park Avenue South开出了美国第一家店；2016年6月又在West 52nd Street开出第二家店。但仅仅几个月后，两家店就在2016年10月全部关闭，2017年4月，美国法人Sushiro USA LLC正式清算。 日本上市公司当年的财报甚至明确记录了这次美国业务的撤退。那：十年前失败过一次之后，它凭什么认为这一次会成功？ 十年前，寿司郎卖的不是今天的“寿司郎” 第一次进入纽约时，寿司郎其实没有把日本最成熟的商业模式搬过去。 当时推出的是一个叫“SUSHIRO SEASONAL KITCHEN”的新品牌，第一家店并不是今天意义上的大型回转寿司，而是以外带寿司、沙拉、拉面、乌冬、丼饭等为主的餐饮店。寿司郎当时甚至专门强调，要把日本传统饮食与纽约消费者喜欢的现代口味结合起来。 这背后其实反映了当时日本企业典型的海外进入逻辑：先把产品“本地化”，再试图寻找当地消费者。 问题是，寿司郎真正强大的地方恰恰不是“做一家日本料理店”。它真正强大的是一套已经在日本被验证了几十年的低价、高效率、标准化、自动化、快速翻台的回转寿司系统。十年前的纽约，还没有足够成熟的消费土壤来承接这套模式。 更重要的是，当时美国消费者对“回转寿司”到底是什么，认知远没有今天成熟。寿司在美国已经存在，但更多时候对应的是寿司店、omakase以及相对高客单价的日式餐饮，而不是今天这种可以一个人进去、自己点单、自己控制数量和预算的标准化快餐式寿司。 换句话说，寿司郎第一次去美国，实际上同时承担了两件事：教育市场，以及证明自己。 真正改变美国市场的是藏寿司 这也是为什么今天的寿司郎反而应该感谢它在美国最大的竞争对手之一——藏寿司。 藏寿司2009年就在加州开出了第一家美国门店，此后用了十几年时间，把“回转寿司”逐渐变成一个美国消费者能够理解的品类。到2026年，藏寿司美国业务已经进入90多家门店的规模，并且计划继续保持每年20%以上的门店增长。今年预计突破100家，长期目标甚至达到约300家。 这意味着寿司郎今天进入美国时，面对的已经不是十年前那个需要解释“回转寿司是什么”的市场。 消费者已经知道应该怎么吃，也知道这种模式有什么价值：不用预约，不需要理解复杂的菜单，一个人也可以吃；想吃两盘就两盘，想吃十盘就十盘；价格透明，选择丰富，而且整个体验比传统餐厅更快。 前一个玩家花了十几年教育市场，后一个玩家则可以直接吃市场教育完成之后的红利。这个案例其实也说明，真正的市场机会未必在“第一个进入的人”，而可能在品类已经被教育完成之后。 寿司郎这一次面对的，不再是一个陌生市场，而是一个已经有人帮它验证过的市场。 但寿司郎显然不准备复制藏寿司 从纽约这家店的选址就能看出来。 寿司郎没有选择典型的郊区购物中心，也没有从日本人较多的区域切入，而是直接把第一家店放在曼哈顿时代广场附近的667 8th Avenue。这是一栋约9000平方英尺、三层楼的物业，原来是麦当劳。不同报道对座位数的统计略有差异，但基本都在150—170席左右。这是一笔有点偏激进的投资。 因为藏寿司过去十几年的美国扩张路径其实更稳健：从加州开始，逐步向纽约、新泽西、德州等大城市和中产郊区扩张，再向更多中小城市下沉。到2026年，它已经形成了相当完整的美国门店网络。 寿司郎却反过来了。第一家店就选择纽约最贵、最拥挤、最国际化的商业地段。这看起来不像是在做一家普通餐厅，更像是在做一个品牌旗舰店。 时代广场每天面对的是游客、上班族、剧院观众、国际消费者和大量短期访客。对于一个第一次正式进入美国的日本品牌来说，这里最大的价值可能并不是单店利润，而是品牌曝光、消费者教育和商业模型验证可以同时进行。 如果纽约能跑通，后面的美国市场就会容易很多。 5美元起价，定位是“可控的中端消费” 这也是为什么寿司郎这次的价格策略值得注意。 目前公布的基础价格从5美元起，部分高端品类10美元左右，美国限定产品甚至达到14美元。相比日本的150日元级别，价格当然已经大幅上涨，但放到纽约餐饮市场里看，它又没有走传统高端寿司路线。 寿司郎没有试图把自己定位成“便宜的日本料理”，而是在做“价格可控的中端餐饮”。这和日本国内的商业定位其实也出现了明显变化。 在日本，寿司郎依然属于大众回转寿司；但到了纽约，它实际上是在利用日本寿司的品牌认知，把自己向中端餐饮上移，同时又保留回转寿司最大的优势——消费者可以自己控制消费。“不收小费”应该也是特色之一？ 美国消费者如今面对的是一个越来越复杂的餐饮账单体系：菜单价格、税、服务费、小费不断叠加，而寿司郎直接告诉消费者：你看到的就是你消费的大部分。这对于游客密集的时代广场尤其重要。 这实际上把回转寿司从一种“日本特色体验”，重新定义成了一种高效率、低决策成本的城市餐饮解决方案。 回转寿司也正从“传送带”变成“餐饮自动化” 寿司郎已经不再把传统回转带当作回转寿司体验。 纽约店将采用数字屏点餐，再通过传送带把顾客点的食物直接送到座位。Food & Wine称，这家店将采用数字点单和个人传送带系统，而不是让消费者单纯等待寿司在公共传送带上循环。这一点和传统的回转寿司有差异，但也正是寿司郎在日本市场（或许中国市场也是？）所实施的。 回转寿司最初的创新是“让食物动起来”，但今天真正重要的已经不是那条传送带，而是背后的数字化点单、厨房自动化、标准化供应链、精准备餐和快速翻台。所以寿司郎卖到美国的并不仅仅是一盘寿司，而是一套日本餐饮业经过几十年优化之后形成的效率系统。这也是为什么它能够在日本把价格压得如此低，同时维持规模化运营。 到了美国，这套系统最大的价值反而可能更加明显——因为美国餐饮业人工成本高，服务人员成本和小费体系又增加了传统餐厅的运营复杂度。 十年之间，寿司郎自己也已不是原来的寿司郎 FOOD & LIFE COMPANIES截至2025年9月的合并营业收入已经达到4296亿日元，集团拥有1198家门店，其中寿司郎海外门店达到227家。到2026年6月，集团海外业务门店数量进一步突破300家，而且公司明确把海外业务作为中期战略中的核心增长方向。 换句话说，今天的美国市场对于寿司郎而言已经不是“第一次海外试错”。 过去十几年，它已经在韩国、中国台湾、中国香港、新加坡、泰国、印尼、马来西亚等市场反复验证了自己的模式。尤其是亚洲市场的大规模扩张，让寿司郎逐渐从一家日本回转寿司公司变成了一家真正意义上的全球餐饮公司。而美国恰恰是它目前最重要、也是最难的一块拼图。 公司自己也已经把海外业务的目标定得非常明确：FY2026海外业务销售占比达到35%，海外门店达到310—320家。 所以这一次美国1号店的意义，其实远远超过一家新餐厅。它是寿司郎全球化战略里迟到了十年的一个重要市场。 竞争对手也在等它 寿司郎进入美国的时间点，其实相当微妙。藏寿司正在加速扩张。2026年，公司明确提出美国门店数量每年增长20%以上，并希望在竞争者大规模进入之前尽可能锁定市场。其美国CEO甚至直言，竞争者迟早会进入，因此公司希望提前占住市场。 而就在这样的背景下，寿司郎出现了。 今年5月，美国总统特朗普披露的资产交易中，还出现了一笔100万至500万美元的藏寿司美国公司股票投资，这一消息曾推动相关股票明显上涨。 这件事本身未必与寿司郎进入美国有什么直接关系，但它至少说明了一件事情：回转寿司已经不再只是一个日本餐饮细分品类，而开始成为美国资本市场能够理解的连锁餐饮生意。 从中国市场看美国，寿司郎这一次其实还有一个重要优势 中美两个市场给日本回转寿司提供了一个有意思的对照。寿司郎在中国大陆已跑出相当大的规模，而藏寿司最终选择退出中国大陆。2025年，藏寿司宣布关闭上海三家门店，原因之一就是作为后进入者难以有效吸引消费者，同时原材料成本上涨进一步压缩了盈利空间。 同一个商业模式，可能在不同市场的竞争顺序完全不同。 中国消费者对日料、寿司、回转寿司的认知已经非常成熟，所以寿司郎进入中国之后面对的是高度激烈的同品类竞争；美国市场则相反，寿司消费已经成熟，但真正规模化的日本回转寿司仍然是一个相对早期的品类。 所以寿司郎在美国面对的不是“中国式的红海”，而更像是一个正在被扩大中的新品类市场。 今年7月，藏寿司美国业务负责人也认为，北美仍处于市场扩张阶段，寿司郎进入美国后，两家公司在一段时间内可能不是简单的零和竞争，而是一起把整个回转寿司市场做大。（援引彭博报道） 寿司郎真正赌的不是一家纽约店 如果把这件事放到更大的商业视角来看，寿司郎这次美国出海其实算是一场典型的二次市场进入。 第一次进入时，它带着日本企业对海外市场的想象：做本地化、做小店、降低风险、测试消费者。结果失败了。 十年以后，它带着的东西已经不一样了：成熟的全球供应链、数字化运营体系、自动化能力、数百家海外门店积累下来的经验，以及一个已经被竞争对手教育过的美国消费者群体。 所以它这次没有选择“低调试水”，而是直接把第一家店开在时代广场附近，三层、9000平方英尺、150席以上，200多种菜品，数字化点餐，不收小费。 这不是一次试错型进入，而是一场品牌级的进攻。 当然，纽约依然可能成为寿司郎最难打的一仗。高昂的租金、人工、食材成本、关税和美国餐饮市场本身的竞争，都意味着“日本的成功模型”不可能原封不动复制。 如果成功，667 8th Avenue可能只是一个入口。 如果失败，它也将再次证明一个海外扩张最朴素的规律： 产品可以复制，品牌可以复制，甚至商业模式也可以复制，但真正决定一家连锁品牌能不能走出去的，往往是进入时那个市场究竟已经准备好了没有。 十年前，寿司郎来得可能太早。 十年后，它终于等到了一个已经认识回转寿司的美国。 而这一次，它显然也比十年前更有钱、更有经验，也更知道自己到底在卖什么。

日本从北到南这么多雪场，怎么也有一个值得你来一回的吧～😬

“超前跑实验的社会文化实验室”～！描述得太赞了👍🏾