全球搞品牌（烧过一个亿

这场线上分享采取审核制（见图文3），面向对欧洲市场有真实布局和品牌化进入需求的出海企业和团队。请在报名时备注“公司名（关键词）+职位，加速审核，感谢理解。

InBridge《News Read》每周一期，解读全球媒体如何讨论“中国品牌出海”。我们希望帮助中国出海企业的决策者和团队，跳出中式思维和叙事逻辑，直接、准确、有洞察地理解海外媒体在说什么、为什么这么说，从而收获真正有价值的全球市场趋势和信息，捕捉海外市场进入与扩张的关键信号。 本期，我们聚焦英国《金融时报》的一篇最新报道。该文指出，在国内市场饱和、通货紧缩与价格战的多重压力下，中国企业正通过激进收购加速全球化进程。尤其在消费品领域 - 这是西方为数不多仍对中国资本敞开大门的领域。对于中国出海企业而言，“买下海外品牌”是一条比“从零建设品牌”更为高效的全球化路径。👇欢迎点击微信公众号链接，阅读全文。

事情是这样的 去年11月底，雀巢在自己的一家工厂发现了污染问题。一种毒素，出现在用来生产婴儿配方奶粉的原料里 这种奶粉，是父母喂给新生儿的。是那些还不能吃任何其他东西的宝宝 12月初，一次小规模的召回开始了。但完整的警示，过了好几个星期才传到全世界 12月，9个国家。到了1月初，超过60个。横跨六大洲、涉及800多种产品 这是雀巢历史上最大规模的召回 法国目前正在调查两名婴儿的死亡，没有证据证明和奶粉有关。但信任，已经没了 我想说句公道话。污染，谁都可能遇上。而且正是雀巢自己的检测，发现了问题 但这件事，说到底不是食品安全的故事。它是一个关于信任的故事 信任，是每一门生意赖以运转的根基。可几乎没有人，是有意识地去经营它 那我就讲讲，信任到底是怎么建立的 人们信任你，是因为你可信、因为你靠谱、也因为他们觉得你是真的懂他们 但只要他们一感觉到你把自己放在第一位，这一切，瞬间崩塌 最后这一点，才是致命的 一份慢吞吞、一个国家一个国家来的召回，摊在报表上也许说得过去。可在一个惊慌的父母眼里，那就是一家公司在保护自己，而不是先保护他们的孩子 也许这不是它的本意，但这不重要。在信任这件事上，别人怎么感受，才是唯一算数的 这一点，我也是吃过亏才懂的，只是规模小得多 很多年前，我推出过一个产品。一件都没卖出去。产品是好的，可我的释放出的讯息不对 我把话说成了好像在怪客户。后来我改了，只传递一件事：我们是站在一起的 订单就来了 同样的产品，我只是不再把自己放在第一位 大多数创始人，把这件事想反了 他们以为信任是软性的，是要慢慢挣来、自己控制不了的东西 不是这样的 信任，是可以刻意经营的，让自己可信、让自己靠谱、让买家看到你懂他们。然后明明白白地，把他们的利益放在你自己之前 在面对企业客户时，这一点更加重要 那个选择你的人，是把自己的名声押上了。他买你的东西，不是因为你的产品有多惊艳。而是因为他相信，你不会让他后悔 巴菲特说过，建立声誉要花二十年，而毁掉它只需要五分钟 雀巢，有一百五十九年 教训这次的事件要说的，不是它失败了，而是信任这样东西，要么你刻意去经营，要么它在一瞬间全部失去 所以，我想问你一个问题 在你的公司里，有没有一个人，每天醒来是为信任负责的，就像有人为营收负责那样 如果答案是没有，那你缺的不是营销 你缺的，是地基 Chris

以前是：东西做出来、价格打下去、渠道铺的好 现在开始变成：用户会不会觉得你酷。 会不会主动想聊你。 感觉都高级有策略了

InBridge《News Read》 每周一期，解读全球媒体如何讨论“中国品牌出海”。我们希望帮助中国出海企业的决策者和团队，跳出中式思维和叙事逻辑，直接、准确、有洞察地理解海外媒体在说什么、为什么这么说，从中收获真正有价值的全球市场趋势和信息，捕捉海外市场进入与扩张的关键信号。 本期，我们解读《纽约时报》的一篇报道。它的评论清晰直接：“在以印尼为代表的东南亚新兴市场，中国品牌不再是笑柄，而是一种向往”。这篇报道正视了中国品牌在技术跨越、文化软实力上的渗透，也指出了美国品牌并未在这些市场真正占据用户心智的现实。这家美国主流媒体的报道背后，是一个明确的信号：中国出海品牌，不必只等着进入西方。去那些“大门敞开”的地方，大干一场。欢迎点击图文阅读。

待过让员工设立「矩阵公司」的企业，也待过政府基金。不负责任地尝试从正面揣测一下宇宙浩和地方政府这些操作的思路。 蛮多大公司的企业架构都设计得很「复杂」，俞总这套资本动作估计也不少见，只是别人玩不了那么大的盘子。至于为什么不直接持股，大概就是降低风险、方便融资调整以及后期资本运作等原因。越是这种激进扩张的企业，越会更倾向于结构上分散风险、但通过董事会/业务资源/资金流等把握控制权。 至于地方政府基金，当然也不至于是「被骗的傻子」。除了投资收益，他们还会看是否能落地当地、形成产业集群、带动上下游带动就业、交税，相比市场化的基金会有更多的顾虑。而且实话说谁不想投更好的项目呢，但好项目大家都抢着投，未必能轮到地方政府，再加上在前述各种因素的影响下，追觅系未必不是一种较优解。（但还是觉得厦门这个地方可能眼光有点问题…

隔壁AI组织近期会有不少和增长相关的线上coffee chat, 借此机会聊了很多增长大牛。 统称为增长大牛，但其实大家做的事非常不同。我目前看起来，主要有几个能力板块 1. 投放 + KOL\KOC合作 2. 自然内容，也就是做社媒 3. 活动，挺难的，目标明确最难 4. PLG，不适合所有产品，但是大众理想 做增长的朋友们，风格很直接。一般喜欢用数据验证自己：手里花过多少大钱，给产品带了多少增长和转化，对接了多少np的KOL。 然后还有一个观察是人才在流动。在品牌做mkt的人在看AI的机会，之前做SaaS的人也在帮AI搞增长。这里有的skill set是共通的，资源是可以复用的。 当然最重要的还是对海外各个平台的理解，自己的框架，以及建立产品到用户内容通路的能力。 安利下这个系列的活动给做全球品牌的朋友。一起探讨。如果有做品牌转AI的朋友，欢迎上来一起交流。

看过一本书叫小而美，是gumroad的创始人写的。他包括他分享的很多案例原型，都是从身边的社区开始积累知名度，然后逐渐通过周围用户的需求开发出产品，再通过积累的知名度销售产品并不断扩圈。 比如在reddit上和健身爱好者讨论健身，健身产品以及在使用健身产品过程中的痛点，然后开始开发自己的健身产品，并将这帮健身爱好者当作种子用户，再不断通过他们扩张产品知名度。 我是很信奉这种人拉人裂变式的传播方式的，成本低、用户质量高、粘性大，唯一的缺点就是可能需要很漫长的积累过程。 但一旦通过这种方式积累足够的受众，他们都是因为对你这个人的信任而来的，必然会无比忠实。只不过对于上市公司的业绩压力，以及现在这种飞速变化的环境来说，这种品牌建立的方式会比想象的还要困难很多。

2025年，泡泡玛特营收暴增185%，达到371亿元人民币 净利润增长293%，达到130亿元 他们的市值在2025年8月一度冲到600亿美元以上。到了2026年3月，从最高点算下来，市值已经蒸发了大约330亿美元。就在2025年财报发布那天，尽管交出破纪录的业绩，股价盘中还是一度暴跌20% 市场不是在惩罚泡泡玛特业绩差。市场是在惩罚他们这份业绩的"结构" 2024年，包含Labubu的Monsters系列，占总营收的23% 2025年，这个比例升到了将近40% 其他泡泡玛特IP其实并没有崩盘。Molly增长了40%，做到29亿元。Skullpanda做到35亿元。Crybaby和Dimoo各自都跨过27亿元。整个IP矩阵，确实在长大 但对Labubu的依赖，长得比多元化更快 这才是市场真正在定价的那个结构性问题 在这件事情上，中国分析师其实比西方分析师看得更透。我读过最精准的一句评论，来自分析师夏宇宸，刊登在《证券时报》上。他是这样说的： 「情绪价值是流量入口，而非商业终点」 泡泡玛特卖的，是消费者在购买那一刻的情绪。但他们还没有建起那套机器，能把"当下的情绪"，真正转化成"对这家公司本身的长期忠诚" 这里有一个很锋利的诊断式问题。如果泡泡玛特明天就不卖Labubu了，消费者会为了它其他的IP继续留下来吗？ 从目前的证据看，不会。他们是为了Labubu才来的 这件事，让我想起当年自己在做生意时，硬碰硬学到的一课 当年我在做自己那家SaaS的时候，主流的建议是：先把产品做出来，再去找客户。我反着来 前18个月，我把全部精力都放在用自己的名字和观点，去积累一群属于我自己的受众，那时候产品都还没准备好 等产品真正上线的那一刻，已经有一群人，在那里等着买单了 产品是入口 关系，才是真正的资产 后来我以7位数美金的估值把公司卖掉的时候，买家付的钱，买的是那一层客户关系，不是那个产品本身 产品会不断迭代，关系不会 如果你的客户忠诚于你的爆款产品，你拥有的是渠道。如果你的客户忠诚于你这家公司，你拥有的才是品牌 泡泡玛特，正在意识到这两件事，根本不是同一件事 那些能把公司做成几十年复利成长的创业者，他们真正在打造的，是能跨越一个又一个产品周期的客户关系 Chris