想问问Gojek创始人面对18年刑期，印尼的创业者/外资对印尼现在还有信心吗？

虽然公司有请人，但如果所有决策都集中在一个人身上，算不算一人公司？ 最近看到很多人在讨论一人公司。 大部分讨论都聚焦在：AI、Agent、自动化、超级个体 一人公司的定义是：“只有一个人在干活”。 但我最近越来越觉得。 真正定义一人公司的，也许不是人数。 而是决策权 有些公司明明有员工。 但一切决定最后还是要回到创始人。 客户报价要问他。 产品方向要问他。 招聘要问他。 市场策略要问他。 甚至连一个小合作也要等他点头。 团队看起来是四五个人。 但决策系统只有一个人。 某种程度上，这是不是也是一种“一人公司”？ 我发现很多创业公司在早期都会经历这个阶段。 因为创始人往往是最懂业务的人。 为了保证质量和效率，很多事情亲自抓是合理的。 问题是： 随着组织变大，这种模式会逐渐产生一个隐形天花板。 因为公司的增长速度，开始受限于一个人的时间、精力和认知边界。 很多时候我们以为公司缺的是人才。 后来发现缺的是授权。 很多时候我们以为公司缺的是流程。 后来发现缺的是决策机制。 很多时候我们以为公司在扩张。 实际上只是越来越多人在等待同一个人做决定。 所以我最近在想有些几十人的团队，本质上仍然是一人公司。 大家怎么看？ 你们见过这种组织吗？

7月25日晚上八点，《脱口秀大会》《喜剧之王单口季》的杨蒙恩，带着他的个人专场第一次来新加坡啦 🇸🇬 他给这场专场起名「独立喜剧分子」，连海报都用了一张没精修的证件照——有缺点，有痦子，左右脸不对称。他说，这就是现在最真实的他。 喜欢这种不端着、真实又好笑的感觉。觉得我们SmallWOD的小伙伴一定也会喜欢 🙂 所以这次想把票送给大家—— 回复这条帖子，我们抽出 10 位小伙伴免费去7月25日的现场！ 大家回复越热情，说不定名额还会再多哦 ✨ 如果想自己买票的话： 📅 7月24日（周五）/ 7月25日（周六）20:00 📍 Victoria Theatre 🎫 SISTIC平台，5月25日（周一）11:00开票 💰 SGD 78 / 98 / 108 / 128 📷 CAT1观众可在演出后与演员合影 来聊聊吧，你有没有喜欢的脱口秀演员？或者你最近需要一个好好笑一场的理由？👇后续我们会有更多脱口秀门票，敬请关注🥰

直播电商算不算一种Live？我觉得算。 只不过这个Live的舞台在抖音，观众是粉丝，带的货是吹风机，创下记录的人叫云旗——一个微博粉丝不到90万的演员。 追觅520战报：单品销售3039万，全品类近5100万。据说代言费没超过200万。 不到百万粉丝在顶流云集的大陆市场连腰部都算不上，但转化率和带货效率，已经跑赢了大多数千万粉丝量级的艺人。 我深耕艺人行业多年，云旗这个名字对我来说也完全陌生。直到好朋友@⁠SUSU⁠ 问我——你有没有看到这张战报？susu深耕品牌出海多年，如果你有品牌需要植入Netflix头部剧集或者找泰国艺人合作，一定要去找她～ 我搜了一下才知道云旗是中泰合拍耽美剧《吾岸》的男主之一。这一切就开始make sense了。耽美剧其实是内容出海的标杆/特殊案例。从来没有在大陆平台正式上线，也没有走大陆的艺人经纪体系，通过粉丝自发传播、二创剪辑、字幕组搬运进入大陆视野。云旗的粉丝，是一批主动找到这部剧、主动找到这个人的观众。 我觉得这个链条太有意思了： 1. 内容在境外生产。 海外提供了耽美题材足够的创作空间，大陆资金和IP可以参与，但制作主体在大陆管辖范围之外。 2. 大陆观众主动消费。 没有官方引进，粉丝自发形成社群。长期处于”看不到正版、买不到周边、艺人不能公开活动”的状态，情感投射比普通追星深得多——一旦出现合法的消费出口，释放速度极快。花西子是云旗的第一个代言，官宣1分钟破百万。 3. 品牌介入收割。 一个现成的、高度活跃的大陆消费者群体，在等一个出口。追觅给了这个出口，战报就是结果。 出口转内销，说的是艺人本身。消费者从头到尾都在大陆。 这让我开始想一个更大的问题：这套逻辑在海外成立吗？追觅是全球品牌，也在海外找KOL合作。但海外没有这种”压抑出来的购买力”——粉丝可以随时消费任何内容，情感浓度的形成路径完全不同。 但也许海外有平行的结构——K-pop粉丝在东南亚的动员能力，某些垂直社群对品牌的高度忠诚。被低估的高浓度消费群体，哪里都有，只是换了一种形态。 品牌出海、艺人选择、直播带货，这些话题拆开都能聊很久。想问问大家：你们在海外有没有观察到类似的结构？哪些社群是被品牌低估的、但购买力其实很强的？

只有你没有和角田选手合照上

【SmallWOD】 https://h5.smallwod.com/org/post/index.html?id=9067 （建议复制链接到浏览器中打开） 朗朗大师被新加坡同事叫成大帅 也是你教的中文吗

是的，在河内。但租售比不错。还是要在本地多做研究，找到靠谱能信任的人。

很多越南本地厂商不想把房子卖给持有中国护照的人。我姐姐在越南买房，是姐夫代持的（姐夫是台湾人），我姐姐还要签署越南房产和她没有关系的文件，才顺利买到房

2025 年的影视公司财报，透露出一个很明显的信号： 影视公司正在集体告别“只靠一部爆剧续命”的时代。 过去，影视公司的商业逻辑很像押宝： 买 IP，组班底，请演员，做长剧，等排播。 剧播了，爆了，财报就好看； 剧没播，扑了，或者回款慢了，公司一整年的数字就会很难看。 但现在，这套模式越来越难支撑一家公司的长期估值和稳定现金流。 长剧依然重要，头部剧依然可以贡献大收入，但它也越来越像一种高波动资产。对影视公司来说，真正的问题已经不是“下一部剧能不能爆”，而是： 如果下一部剧不爆，公司还能靠什么活下去？ 所以我们看到，短剧、IP 衍生、文旅演出、互动影游和 AI 内容生产，正在从“试水业务”变成财报里的正式叙事。 这不是简单追风口，而是影视公司的商业模式正在被迫重构。 ⸻ 01｜长剧还是基本盘，但爆款依赖越来越危险 长剧不是不赚钱。 相反，头部长剧依然是影视公司最核心的收入来源。 比如华策影视，2025 年实现营收 28.28 亿元，同比增长 45.87%；但归母净利润 1.91 亿元，同比下降 21.36%，呈现出典型的“增收不增利”。 这背后其实很能说明行业的处境： 内容收入上去了，不代表利润质量一定更好。 长剧项目周期长、投入高、排播不确定、平台采购价格承压。一个项目可以拉动全年收入，但也可能因为成本、回款、毛利率和资产减值，让利润表现并不好看。 芒果超媒 2025 年营收 138.13 亿元，归母净利润 12.27 亿元；其中会员收入 46.46 亿元，广告收入 38.31 亿元。这说明平台型公司仍然有更强的内容变现能力，但同时也面临视频业务毛利率、内容成本和广告效率的压力。 所以长剧的核心矛盾不是“还能不能做”，而是： 它太依赖头部项目，太依赖播出窗口，也太依赖平台采购。 一部剧爆了，可以拉动收入、广告、会员、品牌合作和后续衍生； 一部剧压了、扑了，或者没有及时回款，就可能拖累现金流和财报。 这也是为什么影视公司现在越来越焦虑： 它们不能不做长剧，但也不能只靠长剧。 ⸻ 02｜短剧先救现金流，但未必天然沉淀品牌 短剧是 2025 年影视公司财报里最绕不开的关键词之一。 原因很现实： 短剧轻资产、快周转、测试快、回款快。 在长剧周期变长、平台预算更谨慎、项目回款更慢的情况下，短剧对影视公司最大的价值，不一定是品牌升级，而是现金流改善。 柠萌影视就是一个很典型的案例。2025 年，柠萌实现收入约 8.63 亿元，同比增长 31.3%，并实现扭亏为盈；其中短剧板块收入约 1.3 亿元，约占总收入 15%，全年累计上线短剧 141 部，累计生产约 1 万分钟。 芒果超媒的规模更大。2025 年，“大芒计划”累计上线微短剧 5137 部，较上年增长超 14 倍。 这说明短剧已经不是“边角料业务”，而是可以成为影视公司收入结构里真实的一部分。 但短剧也有自己的问题。 它越快，越容易同质化； 越依赖投流，越容易变成流量套利； 越追求短期回款，越难沉淀长期 IP。 所以我会把短剧定义为： 现金流工具，不是天然品牌资产。 短剧可以帮公司活下来，但不一定能让公司变得更值钱。 真正难的是，谁能把短剧从“快周转内容”，做成可持续的 IP 入口。 ⸻ 03｜IP 衍生，才更像长期生意 如果说短剧解决的是“短期现金流”，那 IP 衍生解决的是“长期复利”。 影视公司过去最核心的资产是剧。 但未来更核心的资产，可能是可持续开发的 IP。 一部剧播完之后，如果还能继续变成图书、有声书、周边、电商、线下活动、文旅演出、互动影游、游戏授权、品牌联名和海外发行，那它就不只是一个项目，而是一套可以被反复运营的内容资产。 柠萌影视 2025 年的 IP 衍生收入同比增长超过 6 倍。芒果超媒旗下小芒电商 2025 年 GMV 达到 186 亿元，并首次实现年度盈利。 这背后真正的变化是： 影视公司正在从内容生产者，变成 IP 运营者。 内容生产者赚的是播出窗口的钱。 IP 运营者赚的是生命周期的钱。 以前影视公司最关心的是：这部剧能不能卖出去？ 现在更值得问的是：这个 IP 能不能被反复开发？ 这也是为什么影视行业越来越像消费品行业。 真正值钱的，不只是内容本身，而是内容背后的用户关系、情绪价值和可复购场景。 一部剧播完以后，观众还愿不愿意买它的周边？ 愿不愿意听它的有声书？ 愿不愿意去它的线下展？ 愿不愿意为了它去某个城市打卡？ 这些问题，正在变得和“播放量多少”一样重要。 ⸻ 04｜文旅演出：内容正在从线上播放走向线下消费 影视 IP 的另一个方向，是线下化。 过去一部剧的终点是播出。 现在一部剧可能会继续延展到城市、景区、演出、展览、音乐会和沉浸式体验里。 这件事和我们之前聊过的“目的地娱乐”很像： 演唱会可以让粉丝为一座城市飞过去； 影视 IP 也可以让观众为一个场景走出去。 2025 年全国营业性演出票房收入达到 616.55 亿元；其中，5000 人以上大型营业性演出，直接带动票房之外的交通、住宿、餐饮、旅游、购物等消费超过 2200 亿元。 这组数据说明： 线下演出不是简单的宣传动作，它本身就是可以撬动城市消费的场景。 慈文传媒 2025 年策划执行各类音乐演出项目 7 场，触达观众超过 5 万人次。华策影视也围绕《太平年》做了“跟着《太平年》游浙江”的联动。 这背后是一个重要趋势： 内容不再只负责被观看，也开始负责把人带到某个地方。 但文旅不是所有 IP 都能做。 它需要内容本身和地域、历史、城市、景区之间有自然连接。硬贴出来的文旅，很容易变成一次性营销；真正有生命力的，是内容热度能自然转成线下客流。 所以文旅演出的本质是： 把内容热度，转成线下消费。 ⸻ 05｜AI：不是利润答案，但已经是最重要的未来指标 AI 业务，可能是这次影视公司财报季里最重要的观察指标。 不是因为它已经赚钱了。恰恰相反，目前还没有哪一家影视公司真正靠 AI 实现大幅盈利。 但 AI 代表的是未来的盈利预期。 所以我们看到，几乎所有影视公司都在财报里披露了 AI 业务的落地情况。它们不一定都已经跑出了收入，但都在向市场证明一件事： 我没有掉队。 其中，战略最重、投入最多的是芒果超媒、华策影视和完美世界。它们走的是更重的自研路线，也就是： 自研大模型 + 算力基建 + 内容生产流程改造。 芒果超媒：AI 先服务内部降本增效 芒果超媒的 AI 布局，主要用于内部的降本增效和内容供给。 2025 年年报显示，芒果大模型业务应用覆盖率已经达到 93% 以上。基于芒果大模型自主研发的 “山海 AIGC 内容创作平台”，支持从剧本、分镜到成片的一站式制作。 同时，芒果内部也成立了 “AIGC 创新内容中心”，聚焦虚拟晚会、虚拟艺人、AI 真人剧、AI 漫剧、AI 动画等领域。 更关键的是，芒果已经把 AI 投入和短剧生产效率绑定在一起。 2025 年，芒果超媒投入约 3.84 亿元，主研方向是专为短剧定制的芒果 TV 音视频行业大模型，目标包括： 将短剧生产周期缩短 30%； 将广告型短剧内容素材生产成本降低至传统方式的 15%–25%； 将短剧广告点击率提升到原有的 130% 以上。 这个目标很有意思，因为它说明芒果不是把 AI 当作单纯的“炫技工具”，而是在把 AI 嵌入非常具体的商业场景里： 更快生产内容，更低成本测试素材，更高效率服务广告转化。 换句话说，芒果的 AI 逻辑不是先对外卖工具，而是先改造自己的内容工厂。 华策影视：一边做影视降本，一边做算力商业化 华策影视的 AI 路线更激进。 一方面，它把 AI 用在影视制作流程里，做降本增效。 2025 年年报显示，AI 大模型已经在剧本评估、IP 筛选、优化渲染等环节实现深度辅助应用。《太平年》就通过 AI 构建数字场景、概念设计、三维模型，把复杂场景的制作周期大幅压缩 超过 70%，也显著降低了外景拍摄成本。 这说明 AI 对影视公司最直接的价值，不是“替代创作”，而是解决制作流程里那些昂贵、复杂、耗时的环节。 另一方面，华策也在尝试把 AI 和算力变成一门新生意。 截至 2025 年底，华策共有智算规模 8000P，并花费 5.86 亿元 用于算力基础设施建设。2026 年一季报显示，其算力业务已经从在建工程转入固定资产，并完成一季度营收 6973.71 万元，算是实现了商业化的关键一步。 但这里也有一个很关键的风险点： 算力业务后续的商业化进度，能不能跑赢服务器折旧，会成为华策业绩的重要变量。 也就是说，AI 对华策来说已经不只是工具，而是新业务方向。 但它同时也意味着更重的资本开支、更高的折旧压力，以及更强的商业化考验。 完美世界：AI 更多服务游戏与影视制作流程 相比芒果和华策，完美世界的 AI 投入更多落在游戏业务上。 不过它也自研了影视制作全流程平台 “弧光智作系统”，主要用于优化影视制作管理。比如在《云襄传之将进酒》拍摄中，AI 虚拟拍摄突破了实景拍摄的物理限制，让部分制作环节变得更可控。 完美世界的路径说明，AI 在内容公司的落点不一定相同。 对游戏公司来说，AI 可能更先服务美术、开发、运营和交互体验； 对影视公司来说，AI 更先服务剧本、分镜、虚拟拍摄、后期和宣发。 但共同点是： AI 正在进入内容生产流程，而不是停留在概念层。 其他影视公司：更多是外部合作和小步快跑 除了芒果、华策、完美世界这类投入更重的公司，其他影视公司更多是和外部公司合作，做“小步快跑”的尝试。 比如欢瑞世纪与外部公司共建 “麟跃”AI 联合实验室，覆盖剧本、分镜、制作、后期全流程；也引入外部自研内容创作平台，帮助短剧团队在更短时间里完成 AI 短剧创作流程。 但欢瑞也在年报中提到，公司 AI 业务收入占比极低，对公司短期经营业绩不构成重大影响。 华智数媒则与外部公司联合开发 B 端工具，比如影视 AI 换脸垂类大模型 Deep Emotion、短剧 AI 智能剪辑系统 DramaFlow。 幸福蓝海尝试主投主控 AI 短剧。 慈文传媒则在研发经典 IP 衍生 AI 互动剧、AI 音乐。 这说明行业的方向已经很清楚： 没人想错过 AI。 但不同公司能投入的程度，差距非常大。 AI 的残酷现实：有钱的公司才有资格重投 这里有一个很现实，也很残酷的分化： 真正能在 AI 业务上重点投入的，往往是账面盈利、现金流相对健康的公司。 影视业务浮亏、现金流吃紧的公司，即便再看好 AI，也很难有余粮做大规模尝试。 AI 不是免费的未来。 它需要研发团队、算力基础设施、应用场景、业务数据和持续试错。 所以 AI 在影视行业里，可能会进一步拉开公司之间的差距： 头部公司用 AI 降本增效、扩大内容供给、探索新商业化； 中小公司更多只能借助外部工具，做局部尝试； 现金流紧张的公司，即使知道方向，也未必有能力真正下场。 所以，AI 到底能不能救影视公司？ 我的判断是： AI 能提高效率，但不能单独拯救影视公司。 它可以缩短生产周期、降低素材成本、提升广告投放效率、辅助剧本评估和虚拟制作。 但它不能保证一个故事会被观众喜欢，也不能自动制造爆款。 影视行业最贵的，始终不是工具，而是不确定性。 AI 可以让内容生产更快、更便宜、更工业化。 但真正决定一家影视公司能不能穿越周期的，仍然是内容判断、IP 运营、现金流管理和组织能力。 所以 AI 更像是一个放大器： 公司本来就有内容能力、平台能力和现金流，AI 会放大它的效率； 公司本来就缺项目、缺现金流、缺组织能力，AI 很难单独扭转局面。 不过，即使 AI 现在还不是利润答案，它已经成为影视行业最重要的未来悬念。 没人知道它最终会把行业带到哪里。 但几乎所有人都知道： 没人再敢掉队了。 ⸻ 06｜真正的变化：从项目制公司，到内容资产运营公司 看完 2025 年影视公司财报，我觉得真正的变化不是“大家都开始做短剧了”，也不是“大家都在讲 AI 了”。 真正的变化是： 影视公司正在从项目制公司，转向内容资产运营公司。 过去影视公司是项目制逻辑： 一部剧立项、融资、拍摄、发行、播出、回款。每个项目独立结算，风险大，周期长，现金流波动强。 未来如果要穿越周期，它必须变成资产运营逻辑： 一个 IP 先做剧集，播出后继续做短剧、图书、有声书、周边、电商、文旅、演出、游戏、互动影游，再用 AI 提高内容生产效率和运营效率。 这不是“多做几条业务线”这么简单。 它要求公司具备五种能力： 内容判断能力：知道什么故事能被市场接受。 IP 运营能力：知道内容播完之后还能怎么开发。 供应链能力：能把周边、电商、活动真正落地。 技术效率能力：能用 AI 降低真实成本，而不是只讲概念。 现金流管理能力：能扛过项目周期，不被单部剧拖垮。 未来真正强的影视公司，可能不会再只是“会拍剧”的公司。 它会更像： 内容公司 + IP 公司 + 消费品公司 + 文旅公司 + 技术公司的混合体。 ⸻ 结尾｜第二曲线不是救命稻草，而是组织能力测试 2025 年影视公司年报里最值得看的，不是哪家公司喊了 AI，哪家公司做了短剧，哪家公司做了文旅。 真正值得看的，是这些新业务有没有变成财报里的真实数字。 短剧能不能带来稳定现金流？ IP 衍生能不能复购？ 文旅演出能不能转化线下客流？ AI 能不能降低真实成本？ 算力业务能不能覆盖投入和折旧？ 长剧还能不能持续制造头部内容？ 如果这些问题没有答案，所谓第二曲线就只是年报里的漂亮词。 但如果跑通了，影视公司的商业模型会被重写。 它们不再只是等下一部爆剧。 而是在努力把一次爆款，变成一套可以持续运营的内容资产。 所以我觉得，这个行业真正的变化是： 影视公司不想再只靠爆剧活着了。 它们正在学习一件更难的事： 把内容变成资产，把热度变成现金流，把 IP 变成长期生意。

哈哈Adele也驻唱好几次了 现在vegas的驻唱已经next level