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【内容回顾】最近一直在看众筹，而线下渠道和众筹恰恰是一个产品推向市场头尾两端。前者吃好奇心最强的early takers，后者吃稳定且巨大的长尾市场。在美国，线下实体零售占比约80%，线上电商占比约20%。当一个产品希望扩大渠道总体覆盖，或者在消费者心中建立了品牌资产后希望转化为营收，亦或面临愈发激烈的线上流量争夺时，线下渠道都会显得尤为重要。
这次和 @Andrea Liao @Sunny菊子 一起关于北美线下渠道speak up，大家关于这个话题都有不少自己的问题和见解，希望聊下来有所收获！也谢谢 @Leon_He @Viki Yu @张靖鹏，Jeep @Yvonne ，takeaways都在下面啦！下次继续聊～
（以下信息经ai总结，手动整理勘误，并脱敏处理）
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来日方长 敬请期待
先上amazon，把rating、ranking、review、销量慢慢做起来；同时做独立站，投meta和google。等线上跑出一些结果以后，才开始问：要不要进walmart、target、best buy等线下渠道？有没有人认识buyer？找一个渠道商，是不是就能把产品送进店里？
真正走过一遍会发现，北美线下不是线上业务后面顺手再接的一条渠道。
它是另一套生意。
它有自己的消费者习惯、货架经济学、利润结构、采购周期和现金流要求。一个在线上已经成立的产品，放到线下可能重新变成一门不成立的生意。
北美电商很成熟，但消费者大量日常采购仍然发生在线下。尤其是生活用品、耐用品和3c，实体零售没有因为amazon的强势而失去位置。
原因也不只是“还有很多人喜欢逛商场”。
线上和线下解决的是两种不同的问题。
新品冷启动时，线上仍然是效率很高的地方。独立站可以建立品牌，amazon和walmart marketplace可以迅速拿到销量，广告可以把第一批用户买进来。一个没有任何基础的新品牌，只要品类、价格和产品差异化成立，再叠加投放和运营，至少有机会快速得到线上的销量、评分和review。这些数字会成为品牌最早的一层市场验证。
但线上增长越来越贵。
独立站绕不开meta和google。流量经过多年竞争以后，获客成本已经到了很高的位置。amazon看起来省掉了传统渠道，物流、平台佣金、站内广告和运营费用却会继续吃掉利润。过去“d2c没有中间商，所以毛利天然更高”的assumption，现在越来越难简单成立。
casper和allbirds是早期d2c里很典型的一组案例。它们早期都靠线上建立品牌，一度成为“不靠传统零售也能做大消费品牌”的样板。但当品牌需要继续放大绝对销售规模时，只靠线上获客越来越难。对床垫、鞋服这类实体消费品来说，最终还是需要更多线下触点和分销网络。d2c可以帮助品牌启动，却未必能够独自承担品牌成熟之后的全部增长。
线下提供的是另一种流量。
消费者原本没有准备搜索一个品牌，只是在walmart、target或一家附近的商店采购，走过货架时第一次看到产品。这种曝光不需要品牌逐个把人从facebook或google买进来。商店自己已经掌握了一批稳定到访的人。
对3c和智能硬件，这一层更重要。客单价越高、产品越新，消费者越需要摸到、试到，看看质感和做工，确认它不是一个图片很好看、拿到手却粗糙的东西。含电池等产品一旦在线上发生退换，物流和损耗都很重。线下提前完成体验，本身就在缩短购买决策。
进入best buy、walmart这类渠道，还多了一层筛选背书。消费者知道货架不是完全开放的。一个陌生品牌能出现在这里，等于零售商先替消费者做了一次过滤。
所以对很多消费硬件来说，线上和线下很难长期二选一。线上适合冷启动、做声量、快速试错；线下的营销属性没有那么强，却更像一套稳定的销售基础设施。
前者帮助品牌被看见，后者帮助产品持续被买到。
中国品牌第一次接触美国大型零售商时，很容易把事情理解成商务拓展：找到walmart、target、best buy的buyer，pitch产品，对方喜欢，就能进入渠道。
这个理解把最重要的一层漏掉了。
零售商不是在决定要不要多卖一个产品，而是在决定要不要用你的产品替掉货架上的另一个产品。
货架面积基本是固定的。
一个玩具区域只有那么大，一类3c产品也只有那么几个位置。新品进来，旧品就要让出空间。所以buyer真正算的是incremental value——你给这个品类多带来了什么？
可能是更多销量，可能是一个新的价格带，也可能是以前没有覆盖到的一群家庭。一个新奇产品如果只是和现有商品差不多，没有理由让另一件已经稳定销售的商品离开货架。
这使产品仍然是线下准入里最重的一部分。
产品有没有差异，定价是否合理，消费者是不是真的愿意买，公司能不能长期供货，合规是否完整，物流是否稳定，品牌有没有持续经营能力，这些都会被放到一起看。大型零售商对企业背景、资质和供应能力的检查，也往往比普通电商平台严格得多。
关系当然有价值。认识buyer，可以少走一点寻找联系人、建立信任的路。
但关系很难替品牌绕开这套规则。
大型ka的商品引入流程本身就很长。从第一次接洽到真正进入门店，六个月到一年半都很正常。很多中国公司习惯半年、一年一个业务周期，自然会问下一季度、下一财年能有多少线下收入。这种管理节奏和北美传统零售并不天然兼容。
线下更接近放长线。
线上成绩可以帮助线下，却也不等同于线下准入的通行证。
对于一个全新品类，比如新的穿戴设备、新型消费硬件，amazon销量、rating和review能证明至少有人愿意付钱，这是很有价值的前期证据。但头部ka也知道线上和线下不是同一群消费者。一个产品可能靠网红、广告和线上话题迅速爆掉，到了实体店却没有同样的表现。
因此，一个成熟的线下履历有时比单纯很高的amazon排名更有说服力。先进入几家地方店、小型连锁或垂直渠道，证明产品在实体货架上也能卖，再去敲头部ka的门，证据会完整很多。华人渠道也能提供验证，但到了costco等主流渠道，参考价值可能会被打折，因为华人和更广泛美国消费者的购买习惯并不完全相同。
walmart marketplace的定位也很容易被误解。
在walmart.com上做marketplace，更接近amazon的3p模式。进入门槛相对低，可以帮助品牌积累销量、评分和用户反馈。但walmart marketplace和真正成为walmart的线下supplier，是两套完全不同的体系。前者可以成为验证和过渡，后者仍然要经过独立的选品、供应商和线下采购流程。
反过来也一样。不是只有线上卖爆以后才有资格走线下。北美线下拥有相对独立的选品逻辑。有些品牌甚至会在非常早期就把线下当成主渠道，需花更长时间去铺，但一旦跑起来，销售反而更加稳定。
所以线上和线下的关系不是简单的先后级别。
线上可以提供证明，线下有自己的考试。
“进入北美线下”本身就是一个过于宽泛的目标。
北美零售是一张层级很复杂的网络。
最显眼的是walmart、target这类综合大型商超，costco这样的会员仓储店，以及best buy等垂直零售商。再往下，还有home depot一类带着强品类心智的大型渠道，tj maxx、dollar tree等偏价格型的体系，各种category leader，以及数量巨大的地方小连锁和mom-and-pop stores。
甚至还有中国品牌第一眼很难想到的特殊渠道，例如面向军队驻扎区域、特定社区或特殊人群的零售网络。小众但不小量。
不同产品可能适合完全不同的入口。
一个强功能、成熟、标准化的消费品，可以直接研究大型ka；一个非常新、需要教育市场的硬件，可能先在线上完成验证；一个带ip、潮玩、礼品属性的小产品，未必适合类似walmart的渠道，却很适合小店。美国有一些渠道商能够覆盖数万家这种毛细血管式门店，所有小店加起来的销售量，也可能接近一个大型ka。
所以线下策略真正的第一步，不是找buyer。而是判断产品应该在哪一层货架出现。
产品画像确定以后，才轮到渠道方式。
越往小店走，门店越分散，品牌越不可能一家家自己敲门，distributor的价值会越来越大。大型ka另一边，则存在大量sales rep、agency和retail management公司，帮品牌处理从零到一的商务连接。
这些角色很容易混在一起，但生意不同。
distributor会买货，承担一定库存风险，再把产品卖给零售商。它赚的是进销差价，实际情况中经常会再拿走大约5-15%的利润空间，具体仍要看品类和合作方式。
sales rep通常不压库存，更像品牌在当地的外部销售团队。它可能按月收retainer，再从真正产生的销售里抽几个点。retainer主要覆盖基础成本，真正的收益来自成功进入渠道后的销售分成。
有些agency还拥有现成的edi或supplier体系。一个新品牌可以先借它的身份卖进零售商，减少最开始进入复杂供应商系统的阻力。品牌自己的名字可能暂时还没有出现在零售商的supplier体系里，而是先走agency的账户。等品牌自己拿到supplier资格，再逐渐脱离这层结构，只留下佣金合作，最后逐渐收敛、结束合作。
这类中间商真正解决的，不是把一个不合格的产品硬塞给buyer，而是关系冷启动、本地沟通、流程经验和系统接入。
所以选择服务商之前，目标必须先清楚。
如果品牌连自己应该先做ka、垂直渠道还是小b都不知道，那么市场上任何一个声称“我能帮你进美国零售”的人，看起来都会很像答案。
顺序应该反过来：先决定产品适合什么渠道，再决定优先级，最后才找对应的人。
产品第一，策略第二，关系最后。
trade show在这个阶段很有用。
对一个刚开始建立北美渠道网络的品牌，合适的行业展会可能是最有效率的0到1工具之一。一天可以遇到大量平时网上很难直接找到的distributor、sales rep、buyer和其它渠道联系人。路径并不复杂：拿名片、回来follow up、发邮件、约call，再pitch产品。
关键是选对展会。渠道商真正高密度出现的垂直trade show，往往比一个泛科技大会更有效。
ces则是另一回事。
ces同时混着产品展示、媒体、pr、投资人、供应链、渠道和行业社交。对于大公司，它更像一个秀肌肉的场子；对于早期公司，它可以用来见人、学习、做曝光、拿contact，但不能天然期待订单。
尤其如果以exhibitor身份重投入，roi要单独算。一个小品牌花大预算租几十平米的展位，很容易淹没在几千个产品里。相反，如果目的只是建立渠道联系人，最经济的方式可能就是去逛、约人、参加活动，在一两分钟里把产品讲清楚，然后把名片、smallwod、微信、whatsapp和后续call带回来。
展会真正留下来的东西，通常不是现场签下多少单。而是下一轮可以继续谈的人。
很多线下项目不是死在buyer那里，而是死在内部财务表里。
最常见的问题是定价。
一个产品最早如果完全围绕amazon设计价格，很容易把售价、bom、物流、广告和平台佣金算完以后，留下一个刚好适合电商的利润空间。等品牌开始谈线下，才发现还需要从这个售价里再切一大块给零售商、distributor和sales rep。
这时已经太晚了。
零售商不会因为品牌在线上利润薄，就放弃自己的毛利要求。它掌握货架，就有议价权。同一个产品在线下的标价通常也不可能明显高于amazon，否则消费者没有理由在店里买。
于是品牌只能在一个已经被线上价格锚死的售价里重新分钱。
从大多数项目经验看，如果一个硬件未来明确要进大型零售，终端售价相对bom至少需要提前留出足够大倍数的空间。实际经验中，2.5-3倍bom常被当作一个比较基础的参考线；如果成本已经吃掉售价太大一部分，后面很难同时满足零售商、中间渠道和品牌自己的利润。
单看retailer，本身也往往需要一块不小的margin。一般共识是，面对很多渠道至少要准备20-25%左右的空间（注意是至少）；不同retailer差别非常大。
如附件图，之前 @Brian高兴 (真人) 做项目留下的一组notes里，costco in-store、best buy in-store、best buy online、tj maxx、marshalls等渠道的要求就差异明显，甚至从十几个点到四五十个点都有。这些数字不能当成今天所有品类都适用的统一报价，它们只是一个很有用的提醒——“进线下”没有一个统一的渠道成本。不同货架的经济模型差异非常大。
如果还要经过distributor、sales rep或agency，利润还要继续往外分。
到这一步，再好的渠道关系都没用。
已经被困在这个问题的品牌，只能绕路。比如重新做包装，建立线上线下不同的sku，做一个更高端的线下版本，用差异化避免直接价格比较。但这些都是补救，而且会继续增加供应链和运营复杂度。
所以如果未来seriously把线下当成销售渠道，渠道利润应该在产品定价的第一天就被算进去，而不是amazon已经卖了一年以后再想办法腾出来。
第二个容易被低估的问题是账期。
电商把品牌训练成了快速回款的习惯。消费者付款以后，平台在相对短的周期内结算。线下零售完全不同。
大型零售商一次进货，不是几百台试试看。它会从货架出发算：一家店一周能卖多少，一个区域有多少家店，需要备多少库存，再加buffer。订单一旦下来，量可能突然变大。
与此同时，钱不会一起回来。
60天、90天账期并不罕见。有时还是分阶段付款。品牌先生产、先备货、先运输，把产品送进零售体系，两三个月以后才真正收到现金。
销售额因此可能在一夜之间变漂亮，现金流却同时变得更紧。
这要求品牌重新和供应商谈付款条件，准备营运资金，重新设计财务管理，还要处理退货等更多零售细节。一个没有经历过传统线下的团队，第一次把这种合同放到老板面前，甚至可能在看到“60天”时直接拒绝。
问题并不是合同条款没谈好。
这是线下零售本来的生意结构。
不过，一些渠道也正在提供更轻的入口。costco、walmart等体系里存在各种pop-up、临时陈列和短周期测试形式，不一定一开始就走完整supplier流程。品牌可以先用一周或一段时间测试真实销售，如果数据好，再进入更正式的谈判。这类方式对新品尤其有价值，因为双方都不用第一次合作就承担完整风险。
北美线下渠道最后其实没有太神秘的地方。
它只是比线上更慢，也更早逼品牌面对一门生意最基础的几件事：产品有没有真实需求，货架为什么要给你，别人凭什么替你卖，利润够不够分，货发出去以后，能不能等到钱回来。
一个品牌真正开始认真走线下时，最先需要看的通常不是buyer的linkedin。
而是自己的定价体系和现金流量表。
以上。
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