好奇大家是和领导怎么沟通的？有的时候职场不是能力问题，是人的问题

难得不插科打诨认真说一个话题。 我一直觉得很多人对corporate的理解都停留在表面，会觉得大公司复杂、官僚、效率低，什么事情都要层层审批，开不完的会，抄送不完的人，做点事像搬山。可如果你真的在里面待过，尤其待得够久，就会慢慢明白corporate本质上就是一个高度结构化的系统。它能运转，不是因为里面的人个个都是什么精兵强将，不是都是什么天才，而是因为它有很明确的结构。这个结构决定了谁对谁负责，负责什么东西，决定了事情怎么推进，也决定了很多时候什么叫做好、什么又叫做错。 首先是reporting line。你向谁汇报，谁是你老板，谁是你老板的老板，谁又向你汇报，这条线决定了你到底对谁负责。很多人以为自己对工作结果负责，实际上在corporate里，你首先是对这条线上的人负责。结果重要，但结果往往也是通过这条线被定义、被解释、被归功、被追责的。 其次是自己的部门在整个商业链条里的位置。你是在整个生意逻辑里占一个环节。比如我之前在新加坡的度假区做的针对中国市场的 casino marketing，本质上是在非博彩场景里先在国内的客人心里种一个种子，让他愿意来这，来了之后交给酒店同事承接，或者通过活动和体验把人再往博彩场景里带；再往后交给会员体系的同事做留存和培育，一旦客人的价值足够高，再转给 sales 和 VIP 团队深耕。你所在的位置，决定了你该对哪一段结果负责，也决定了你天然会跟哪些stakeholder频繁拉扯。 再往下就是SOP、approval line这些更具体的东西。你做任何一件事理论上都要有流程；如果没有流程，corporate也会想办法补一个出来。因为最怕的不是麻烦而是不可控。以上一个非博彩活动为例，法务要看terms & conditions，合规要确认有没有风险，采购要看合作方能不能合作、物料能不能走，财务要看有没有审计风险、钱怎么进怎么出，eComms帮你上网站，operations帮你落地。博彩相关的活动就先不赘述了因为在新加坡这个场景非常复杂、监管非常严格。总之这些流程未必优雅，但它们存在的目的就是为了防止出事、然后在出事的时候知道责任落在哪里。 你以为你在跟一件事打交道，其实你是在跟一个系统打交道。但也正因为如此，corporate里真正重要的从来都不只是能不能干活，而是能不能在这个系统里work smart，而不是只会work hard。 刚进corporate的时候我以为只要自己够努力、够负责、够能熬，总会被看见的。后来才会发现，努力当然重要，但努力只是门票。你要想走得顺一点，甚至只是想少跳进去一点坑，还需要理解很多别的东西。 你得搞得定你的reporting line，这太现实了。向下你要有带人的能力，能让下面的人愿意吃你画的饼然后跟你走；向上你更要有眼力见，有情商，知道老板在意什么、担心什么、想要什么。有人靠能力、有人靠默契、有人靠利益绑定、有人靠背景关系。路径不一样，但结果都指向同一件事：你得让你的老板愿意为你承担一点东西。很多时候老板愿不愿意保你，决定的不是你有没有犯错，而是你在ta那里的位置。 你还得清楚你所在部门的位置重不重要。不是所有部门的话语权都一样，不是所有岗位的劳动都会被同样看见。有的部门天然接近结果，有的部门天然接近资源，有的部门天然接近老板，有的部门再努力也容易变成支持型角色。你越早看明白这个，就越少在错误的地方消耗自己。 你也得懂流程，懂边界，懂哪些地方是可以maneuver的，哪些地方是灰色地带，哪些地方是绝对不能碰的。corporate里很多所谓厉害的人，很多是因为他们知道这个系统的缝隙在哪里，知道怎么做能把事办成同时又不留把柄。 最后还是人。你得知道你的stakeholders分别要什么。法务怕风险，财务怕审计，采购怕供应商出事，operations怕落地翻车，老板怕失控感，同事怕多干活。很多协作不是你把道理讲明白就能成了，而是你有没有把对方最在意的那一点提前想清楚。说到底，所谓情商高不过就是你比别人更快地看懂了别人的利益、焦虑和顾虑，然后给ta编织一个愿意配合你的漂亮理由。 流程上的东西学一学总能学会的，但处理人际关系对我来说永远是最难的。我在同一个corporate里待了六年，待过不同部门，基本是一年升一个title，走的时候自己也已经捞出了一整块业务。但我以前很少讲自己的故事。总写趣事，写热闹，很少分享自己是怎么一步步走过来的。 我刚毕业就去了新加坡。最开始被安排去casino里面工作，在会员柜台。客人注册会员、参加活动、问会员相关的问题，都会到那个柜台来。现在回头看其实那是一个很好的起点。感谢我大老板当时给了我这个机会，也感谢那时候团队里的同事都很支持我。operations的环境相对单纯，大家想的就是把事情做好，到点下班。没有那么多虚头巴脑的东西，反而让我这个刚到新国家、什么都还陌生的人能很快站稳。 那段经历对我帮助很大。因为我每天面对的都是真实的人，真实的客人，真实的情绪。我能快速理解我们的客人是谁，他们怎么说话，怎么消费，怎么表达不满，怎么讨价还价，也会很快理解新加坡本地生活的一些语境。我会很多singlish、新加坡俚语、一些闽南话也是在那个阶段学的。对一个刚毕业的人来说，这些看起来不高级但特别有用。它让你不只是入职了，而是开始进入环境了。 后来没做满一年，因为表现还不错，按照大老板原来的安排我升了职，去了loyalty marketing团队，开始做会员体系、会员福利和相关活动的设计。那时候我本来是很期待的，觉得终于能离业务更近一点，做一些更像策略和设计的东西。结果进去了才知道，不是每个更高级一点的岗位，都会带来更舒服的环境。那个部门的老板，是一位非常明显偏好女性下属的女老板。整个十几个人的团队里，就我和我的reporting两个男的。那段时间，我第一次非常直接地感受到一种组织内部的恶意。是那种老板拍桌子骂人的恶，同时也是更细、更软、更磨人的那种。比如当面跟你讲 A 大家你好我好，转头背地里发一封邮件，写成对她们更有利的 B，把你架在火上烤；比如部门里搞小团体，推诿责任，问一个问题也没人回答你 都是模糊口径，谁都不把话说死，但每一步都让你难受。我那时候其实很煎熬。因为我是带着期待去的，我是真的想把事情做好，也是真的想在这个岗位上做出点成绩。可现实是还没来得及证明自己，就已经因为立场、关系和一些控制不了的东西，被卷进了别人设好的气场里。更难的是我和reporting在很多观念上并不一致，我并不认可他很多判断和说话做事的方式。于是那段时间我一边被环境消耗，一边又没有办法真正从直属老板那里获得支持。 我跟家里说过很多次，我想走了。但那时候自己刚开始工作，没什么积蓄，也没有那种我一定能很快找到下家的底气。想走，但不敢；委屈，也没人真的能替你做决定。那种内耗我现在还是很清楚。它不是崩溃，而是一种很持续很安静的消磨。你白天在工位上装没事，晚上回家以后双眼无光、一个人泄气。后来终于有一天我受不了了。我比较含蓄地跟大老板讲了我的想法。她没有立刻让我走，而是叫我等等。她说中国市场很重要，她准备新搞一个专门做大中华区的团队。 我就真的等了。几个月后新部门成立了。我们也有了一个很 chill的新部门头。我顺理成章地转过去，又升了一级。我的reporting也一起过去了。当时我还想，换个部门换个环境，也许很多事情就能过去了。现在看还是自己有点天真。 但不能否认的是，随着岗位变化、职责变多，我对业务逻辑的理解确实越来越完整了。我开始知道事情为什么是这么分工的，知道资源为什么这么分配，知道老板为什么这么看问题。很多以前觉得不合理的事，后来不一定会认同，但你至少能理解它背后的组织逻辑。我的心态那时候也比以前平和了一点，有一种既来之则安之的自我说服。 又过了一年，我做得还是不错，就又升了职。等到自己真正手上有一块业务，要独立背结果的时候，我反而比以前更清楚地意识到：我还是做不到既来之则安之。因为当你理解这个系统足够深之后，你会更敏感地感受到，哪些东西是结构问题，哪些东西是人有问题。而后者往往更难解。 后来因为一些 politics，那个很chill的部门头和大老板、以及我的reporting之间出现了一些摩擦，他走了。再后面发生了一些事我就不展开讲了。总之，最后是我的reporting上位成了部门老板。可问题是我还是没办法完全认可他。我认可不了他的判断，认可不了他的行为准则，也认可不了他处理人的方式。更准确一点说，不是简单的风格不一样，而是价值观上、做事逻辑上，我没办法说服自己继续接受。我们很多时候根本无法真正沟通。你试图讲事，他给你情绪；你回应情绪，他又说你不成熟；你如果逻辑上把他讲过了，他总能给你找个新的帽子扣上。那种沟通不是讨论，而是一种单方面的定义权。他永远有办法让你从“在讲问题”变成“你这个人有问题”。 我印象很深的一件小事，也很能说明这种感觉。我之前负责F&B业务，因为内部结构调整，已经handover给A了。我发了handover邮件，也抄送了我的reporting。后来有一天，他突然问我餐饮的某个项目现在进展怎么样。那时候我在开会，没及时看消息。会开完以后，直接接到他电话，劈头盖脸先问我为什么不看消息。我说我在开会。然后他又问这个项目怎么样了，我说我不清楚，现在是甲在做，我之前已经handover出去了。结果他上来就骂我，说那你不能跟我讲一声吗。我说我刚刚在开会。他又说，开会有急消息不会回一下吗。最后上升到我工作态度有问题。后来我找他单聊了，发现原来是他家里有点事、原来只是找人发泄情绪。但这种事最让人无力的地方就在于：它根本不是在讲那件事本身。你跟他说事实，他跟你说态度；你跟他说态度，他又说你情绪不稳定；你试图把逻辑理清楚，他就换一个新的角度来压你。你永远赢不了，因为你面对的不是一个想解决问题的人，而是一个必须维持自己上位者位置的人。具体的我就不展开说了。我走了之后，听说这哥们还在继续甩锅给我。我也不想多说坏话，放过彼此吧。 所以后来我终于承认了一件事：这个环境对我来说就是toxic的。不是说所有corporate都toxic，也不是说所有上位者都这样。只是对我来说，这个环境已经开始持续地消耗我，甚至改变我，改变到让我越来越不像我自己。我本来一直是一个很喜欢自由的人。可那个系统、连同里面的人，一点点把我磨掉了。不是磨掉能力，而是磨掉那种轻松、直接、相信、热情的部分。所以后来我决定不干了，去加拿大读书。 回头看这件事，我并不觉得是我扛不住了，也不是觉得我输了，我走的时候被offer了50%的涨薪和之后的一个promotion，但我还是觉得算了。我明白一件事情：有些地方你不是待不下去，你只是没必要再待下去。 这六年当然不是白过的。我从一个刚毕业、什么都不懂的小白，排除我的主观因素，我的成长和改变很大程度上是由corporate环境、那个specific团队关系、那种长期处在复杂系统中的工作方式一点一点塑造出来的。这些特质可能能够很好地反映出我在的那个团队、那个环境里比较理想的特质是什么样的： - 我更会保护自己了，我养成了一个几乎像肌肉记忆一样的习惯：重要的事情聊完一定邮件留痕，一定发 memo，一定抄送相关人员。你会明白记忆会变，立场会变，口头承诺最不值钱，只有写下来的东西在关键时刻才是你的边界。 - 我更会察言观色了。老板到底想听什么，合作方到底在怕什么，客户表面说的是需求，底层真正追求的是面子、效率、风险控制，还是利益最大化。这些东西我现在看得比以前快很多。我现在更懂读空气了。什么时候该顺着讲，什么时候该给台阶，什么时候该给一点情绪价值（其实就是在拍马屁），我都比以前更清楚。 - 我更会讲故事了。corporate很有意思的一点是，很多时候你不是在单纯做事，你是在为一件事争取成立的条件。资源怎么来，预算怎么批，团队为什么要配合，老板为什么要支持，本质上都需要你讲出一个大家愿意相信的故事。你甚至得学会把没那么好的东西说得有价值；把本来只是做完了的事情，说成这件事为什么值得被看见。 - 我反而更想把事情做好了。因为人太复杂，关系太复杂，很多东西都虚。我发现在这种环境里，真正能让你站得住的最后还是事情本身。事情做好了至少那是实打实的。它不一定能换来所有公平，但它能让你在那么多模糊、暧昧、扯皮、甩锅里，至少抓住一点真实的东西。 - 我其实更有同理心了。这点可能很多人想不到。大家会觉得在这种环境里待久了，人应该会变冷、变硬、变得只会防备。某种程度上是的。但另一个层面上，我更愿意去帮助其他人，我也越来越理解，很多人之所以变成那个样子，不一定只是因为他坏，也可能是因为他被更大的结构塑造成了那样。有人控制欲强是因为他没有安全感；有人甩锅是因为他自己也在被追责；有人特别会表演是因为他知道在这个系统里，表达方式本身就是生产力。理解这些不代表认同，只是会不再用一种很单纯的非黑即白去看人。 - 我学会区分能力问题和适配问题了。这个很重要。之前特别容易把所有不顺都归因到自己身上：是不是我不够好，是不是我情商不够，是不是我不够能忍。后来才知道，很多时候不是我不行，而是我和这个环境不匹配。我再努力也未必能在一个价值观不兼容、判断体系不认同、长期让你失真失语的地方活得舒服。承认不适配不丢人。死扛才伤人。 - 我学会了一个很残酷但也很清醒的道理：组织不会天然奖励善良，它奖励的是可用、可靠、可控。这句话不是说别做个好人。只是说在组织里，光真诚没用，光委屈也没用。你得让自己有产出，有边界，有判断，别人才能认真对待你。否则善良很容易变成别人眼里的好说话；包容很容易被当成还能再压一压。 所以后来我越来越觉得，不管大公司小公司，流程上的东西其实都能学，制度上的东西也总有办法摸清楚，最重要的始终是人。 人对了，很多本来复杂的事都会顺。
人不对，再简单的事都会变味。 我现在已经不太想研究我以前那个 reporting 到底是怎么想的了。有些人你就是理解不了。也许他也有他的逻辑，也许他也有他的焦虑、压力、野心和不安全感。但理解不了就理解不了吧，不重要了。更重要的是，我终于知道自己适合不适合什么；知道什么样的环境会把我消耗掉；知道有些自由不是任性，而是清醒。 如果要我现在回去，跟那个当年坐在办公桌前，很茫然、很委屈、很想走又不敢走的自己说一句话，我大概会说： 小阿弟，放过自己。 如果真的不合适，那就是不合适，不用硬解释成是你不够好。勇敢一点，勇敢表达，勇敢承认自己的感受，也勇敢往外看一看。很多时候你以为外面狂风暴雨，其实只是你站太久了，不敢开门。 外面可能真的没有下雨。 开心最重要，这从来都不是一句空话。
因为很多所谓的体面、稳定、上升、成熟，都是可以被重新定义的。只有你每天醒来，知不知道自己为什么要过这一天，这件事骗不了人。

我先说一个前提——我是一个非常非常直接的人。 所以大多数时候，如果我和领导意见不合，我都会选择直接说。 但这几年下来，我慢慢意识到一件事：“能不能说”，其实跟你在哪种组织里，比跟你这个人性格更有关。 我在新加坡待过创业公司，也待过corporate。 两种环境，对“表达不同意见”的容忍度，差别真的非常大。 先说一个我自己的原则——我其实一直都很尊重我的老板，而且在选择工作的时候，我看重的第一件事，就是：这个人值不值得我follow。 我的前前老板，在新加坡出海圈算是小有名气——创业、出书、非常聪明。 我的前老板，是在美国公司做到SVP的亚洲女性，聪明、包容、也很愿意给人机会。 我其实是很幸运的，遇到过很好的人。但回到“沟通”这件事本身——在创业公司的时候，我是很敢说的。很多时候老板也愿意听。 但问题是——那是一家夫妻店。老板是CEO，老板娘是CMO。 你会慢慢意识到一件事：这是他们的公司。 你说的话，有时候并不重要。甚至很多决策，并不是一个“可以被讨论”的问题。 更现实的是：你没有越级沟通的选项，你也很难真正影响核心决策。这件事情，其实非常消耗人。 我有一段时间是非常 strongly against 夫妻店这种结构的。后来看到那家公司 Glassdoor 只有 1.3 分，其实也不意外，也某种程度上解释了——我为什么离开。 因为到最后，职场里最消耗你的，真的不是工作本身，而是关系和结构带来的无力感。 但我也必须说一件很真实的事情—那家公司的人，我到现在都很珍惜。I call them my life long friends. 有ex-BCG、中文很好的马来西亚同事 @⁠Vion⁠ 也有拼劲很强连续创业的@⁠sik⁠ 还有我非常聪明能干的intern @⁠ziyi⁠ 在那家公司，我第一次很具体地感受到新加坡的多元和包容。 所以这段经历对我来说，其实是很复杂的（我相信在SmallWOD社区认识我前前老板的人很多，如果有猜出来的，夸他那段可以截图给他，其他就不要了啊🙏🧎） 最后想说一个点，关于“女性领导”—— 我真的觉得，每个女生如果在职场上，能遇到像我前老板那样的女性leader，是一件很幸运的事。 她愿意给年轻人机会，给时间，让你成长，而不是要求你一开始就完美。我后来也在想也许我人生的一个目标，就是成为这样的人。 但在corporate结构里，沟通会变得更复杂。 这个我下一篇再写。

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