赵小纯· 16天前

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中东局势什么时候变好？Inshallah

在中东，局势什么时候能彻底好转？本地人最常挂在嘴边的一个词是 Inshallah（如果真主愿意）。这句带有神学色彩的口头禅，如今正真实地映照着海湾地区正在经历的巨变。 这不仅仅是一次为期数周的“短痛”。过去 40 年支撑中东安全发展的底层逻辑——美方的安全保障、稳定的航运保险、平衡的能源输出——正在这一轮震荡中产生裂痕。当原本只需要考虑散热的数据中心，破天荒地开始讨论如何“防空”时，旧的秩序正在被打碎。 但在这种宏大的不确定性真空里，新的平衡与机会也正在裂痕中产生。 近期我们约了两位中东专家录制了一期播客：一位是在中东深耕 7 年、从电商杀向传统零售的母婴赛道创业者 Hibobi 的创始人@⁠Jerry Huang⁠ ；另一位是在中东14 年，帮助大量中国公司落地海湾地区的 Invest Qatar 大中华区总监 @⁠司君桀⁠ 。 大家的反应挺淡定的，整体就是继续好好做业务。局势可以交给 Inshallah，但业务的推进只能靠自己。 下面是QA的整理，完整的播客欢迎大家去小宇宙等平台搜索「时差同频」收听。 SW：先请两位做个自我介绍 Jerry：我们是 19 年就开始做中东，今年是第七年。母婴这个行业我们做了十几年了，当时做这个市场是因为受到 Facebook 邀请到中东考察，发现这里的母婴市场很有趣：消费力好，穆斯林生育率高，且本地缺乏很好的解决方案。所以19年就义无反顾的“杀”进中东市场。 君桀：我在中东算上今年 14 年了，最早是加入迪拜政府。这个契机其实也很有意思，是迪拜酋长在那个时候意识到自己应该多跟中国合作，所以他当时在政府内部的策略叫 look to the east。然后。他在自己的政府内部发现大部分人都是白人和印巴人，他就对自己的团队说，我需要看到中国面孔在我的政府和我的 national campaigns 里面工作，所以我们是通过这个项目的契机来中东，我是那个项目第一年的毕业生。后来有机会进入到迪拜政府和国家机构里边去发挥自己的价值，后来又派回国内，负责国内的办公室。再后来到了卡塔尔政府。一直都在经贸领域，站在两国政府的视角上和中国企业做出海方面的配合。 SW：最近中东局势动荡，大家在新闻上有很多观察。二位长期在中东做业务，身边肯定有很多同事和朋友在当地，想请教二位从微观角度出发，有哪些真实的观察和体会？合作伙伴们的情绪怎么样？ 君桀： 我刚好在准备回多哈出差前看到了消息。对于最近的局势，我的体感首先来自个人微观层面。我有很多朋友圈和同事在这一场战争中受到了波及，这种真实的冲击感是头一次。很多在迪拜或多哈生活工作多年的人，第一次真切地感觉到地缘政治冲突对日常生活的实际影响。我有伊朗同事的家人完全失去了联系，也有人第一次产生疑问：还要不要在海湾地区生活？尤其是家里有小孩的，会担心小朋友在受到战争影响、相对低气压的环境里成长。 我有一个本地同事，她是从小在“蜜罐”里长大的卡塔尔人。她说：“你可以想象一下，昨天这个时候我还在跟闺蜜讨论明天穿什么衣服去喝咖啡，今天大家就要讨论哪里被炸了。”这种对比在斋月期间感受尤为深刻。在国内隔着屏幕看新闻，没有那种扑面而来的现实影响。 但在官方和工作层面，我看到卡塔尔、阿联酋等国家表现出了很强的抗风险能力，即他们所说的韧性。政府反复向员工强调社会安全有保障，经济底盘和商业运转——包括线上线下服务等关键领域——都在照常运行。总结来说，过去三周，普通人在情感和生活上受到了震动和不安，希望风波赶紧过去；但从国家运转层面看，海湾国家目前仍保持着高度的稳健和理性。 Jerry： 我们也分两部分看。在公共领域，整体维持着正常运转，我们更多是提醒员工注意安全，生活仍在正常进行。有影响的部分主要是海峡封锁，无论是原油上涨还是物资运输受阻，我们有很多柜子飘在海上进不去。原材料的上涨也导致国内供应链侧出现了成本上涨。 但在公司内部，我们没有过多讨论这件事。我们认为出海是一种“计划经济”，你一定要对抗各种无法预判的变量，无论是周期性战争还是国家政策因素。从长期来看，这种变量必然存在，也必然会被解决。目前在本地的同学，无论是外籍还是中国籍，我们希望他们减少户外活动，储备够物资。社会结构一切正常，我跟君桀一样，相信海湾国家有能力处理好，并且这事过后未必是件坏事。 SW：国内互联网对于中东局势的描述挺两极分化的。你们在当地真实看到的情况是怎样的？大家想回来吗？ Jerry： 还是那句话，耳听为虚，眼见为实。没有什么比在本地生活的同伴更清楚发生了什么。确实有很多博主会营造一些氛围，但我们已经习惯了。我每年都会被无数次追问“中东安全吗”、“适合做生意吗”，我相信君桀也被问过无数次。两极舆论很正常，但市场变化会给出最真实的反馈。 君桀： 我补充一点。我和黄总的朋友圈高度重合，我看到的现实情况是：中国朋友接触战争波及最近的一次，可能就是生活或工作的楼就在隔壁，目之所及能看到无人机或导弹碎片剥落。 我并不是在低估这种心理压力，毕竟身处战争当中的心理预期是不一样的。但从客观影响来看，除了业务层面的供应链和成本预期受到冲击，目前在生活和工作上受到波及的中国企业和个人并不算多。虽然会有不方便，比如学校停课、生活方式变成半居家状态，但在城市的角落里看到战争对城市带来的实际影响，确实触目惊心。 SW：君桀日常跟很多正在探索市场的中国企业沟通，你观察到他们近期的情绪有什么变化？ 君桀： 像黄总这样资深的创业者，态度都是差不多的。他们对市场的底层判断已经确定了，所以不会有太大顾虑。如果到产生顾虑的时候，讨论这个问题可能已经没有意义了。 但也确实有一些企业还在摸索阶段，不知道来这里该做什么。这批企业目前处于暂停观望状态。我们也完全理解，因为安全、成本等元素可能导致之前的商业计划要推倒重来，他们需要等局势缓和后再做判断。 SW：Jerry，刚才提到“计划经济”，能展开讲讲这种提前计划和风险管控吗？ Jerry： 这种影响对所有人都是一样的，货运进不去、柜子被抛在港口，这很像疫情期间的情况。疫情是全球化最大的演练，我前几天在深圳跟货代公司聊，大家都认为现在的周期跟疫情当时很像。不同的是，大家现在淡定了很多。大家知道这种事会发生，并且有了预期，接下来的重点是风控管理：怎么绕过被封锁的海峡？怎么管理货量和销售预期？我们认为地缘政治是全球化绕不开的事。 我所谓的“计划经济”，是指我们对市场的底层预期和风控。我们不论是在中东干五年，还是干十年、二十年，未来可能还要从中东拓展到北非，这一系列的市场策略不会因为某一个小周期的波动而轻易调整。如果你拉长时间，两三年一看，一两个月的波动并不会改变你三五年后的结果。 所以我才说，我们公司内部其实不太去讨论这件事。作为创始人，我们会去看市场变化带来的变量，从变量里规避风险、寻找机会。当然，安全胜过一切是大前提，在此之下，我认为已经入局的伙伴们，安安心心地有条不紊推进手头的事情就行了。 SW：提到中东，大家首先会想到“白袍王爷”，觉得这是一个基于关系的市场。Jerry 你们线上线下渠道是怎么做起来的？打通了什么关键关系？ Jerry： 聊这个有几个前提。中国人出海习惯讲“高维打低维”，觉得产品强、品牌力强、团队效率高，进场就像饿狼一样。但这里有个误区，我们不知道为什么突然形成了一种“在哪都能很强”的结论。 实际上，中东有很多扎根几十年的印度企业，零售头部的公司有一半以上是印度人的。作为后进者，我们可以利用电商等局部优势，但真正往传统零售走，你会发现货架有限，且早已堆满品牌。 我们将中东的七年分为两段：前四年做电商，拼命做大体量，但发现依然拿不到市场头部的份额。比如纸尿裤，沙特线下品牌能做 20 亿，线上份额极小。后三年我们组建零售团队冲线下，碰到了大量问题：大渠道成本高、周期长；小渠道面临商业化不成熟和大量坏账。我们发现真正 Local 之后，很多事无法纯粹靠中国团队解决，会被拉入低效率竞争。 所以，想要深扎下去，必须接受它的“慢”，花时间去和本地渠道、关键人物建立关系，了解税务、招聘、租赁等政策。这考验的是战略定性。如果你没想好，真的不要来；如果想好了，就要做好三年以上打基建的准备。我建议选择“伙伴”而不是“消灭”，因为本地有很多资源是你短期掌握不了的。比如拿 Shopping Mall 的位置，我们去谈要 100 万沙币，本地合作伙伴去谈只要一半。 君桀： 相比欧美市场，中东确实更依赖关系和本地生态。中国企业容易误判，是因为没有对本地需求有真实的理解。印度人更善于捕捉本地机会，是因为他们是紧跟着海湾国家的步伐发展的。 如何形成关系？大国外交拉近了认知，让本地人开始正眼看你。但核心还是产品给不给力，能不能帮对方挣钱。 中阿之间有一个本质区别：中国人习惯基于利益的“利益绑定”，而阿拉伯人看重“信任绑定”。很多有实力的家族不缺业务，他做不做你这摊事都行。他要先认可你这个人，觉得你有意思，才愿意先做点东西试试。只有到了这一步，他才会利用本地资源帮你解决你解决不了的问题。但也要做好准备，这个区域的文化就是这样，由于接班人变化或利益转向，合作伙伴也可能突然翻脸。 SW：中东是大国博弈的前沿，你们在实际做事过程中对这种宏观事件的体感强吗？ 君桀： 我拿最近一个非常标志性的案例举例。伊朗的无人机打击了在阿联酋和巴林的亚马逊 AWS 数据中心。AWS 为代表的美国数据中心在海湾地区占绝对统治地位，而中东现在是中美科技博弈的“代理战场”。 为什么要打数据中心？因为美国在 AI 和数字基建上投入了大量资源。很多朋友可能也听说过阿联酋的 G42 退出对中国科技企业投资的传闻。当科技不再纯粹而向权力战队时，业务就会受影响。前几天很多中国企业的公司账户在 AWS 上打不开，转账都做不了。 但这对于中国企业来说未见得是坏事。过去海湾国家习惯用谷歌、微软的云，现在秩序被打乱了，他们会产生“资产安全”和“再平衡”的需求。当旧的依赖出现裂痕，中国企业在本地的机会窗口反而可能打开。 Jerry：中东市场在两头寻求平衡。从长周期看，我们在能源、供应链应用、硬件科技上是有阶段性战略优势的，我持相对乐观态度。 SW：中东被定义了很多次“出海元年”，但成功落地的案例似乎不成比例。大家不能成功落地的共性原因是什么？ Jerry： 核心是预期管理和文化的接纳程度。很多人想要快，但快拿不到结果。当地政府虽然在努力通过线上化改善效率，但依然会有各种 Bug 和失效，工作效率目前还达不到中国的预期。 另外，大家要管理好对人口基数的预期。沙特 3000 多万，阿联酋不到 1000 万，加起来也就六七千万人口，不像中国又 14 亿人口。你必须在有限的基数里算清楚投产比。 君桀： 很多企业没有把出海当成一个全新的努力。如果你只是把它当成国内的一个省份市场，随便叫一帮人过去，成果肯定不尽如人意。出海中东需要你把它当成一个既在成长、又是全新的努力去投入。 SW：从行业角度看，哪些领域在中东发展较好？当地政府对中国公司的核心兴趣点究竟在哪里？ 君桀： 我觉得好的案例可以从三个维度来判断： - 首先是大趋势下的基建链条。以沙特为代表，虽然在某些计划上有所后退，但不可否认，它依然是世界上极少数基建仍在高速成长的区域，且人口预期持续增长。这带动了从基建本身到房地产开发，再到整个下游供应链的大链条，这个领域拥有非常稳定的增长空间。 - 其次是赋能本地需求的“小而美”细分产业，比如农业科技。这在卡塔尔有很多实践案例。利用我们在中国积累的防沙治沙（沙画）、大棚种植等农业解决方案，来赋能本地的生产生活需求。这类企业规模不一定很大，但能在本地实现持续且稳健的运营。 - 第三是高端制造和科技公司。我站在卡塔尔的视角，看到一些中国高端制造或科技公司在本地获得了长足发展，需要利用好人才、本地资本支持和能源价格优势。 SW：中东是个大概念。除了很多公司的第一站迪拜和大市场沙特，还有哪些值得开发的目的地？ Jerry： 中东内部割裂很大，我们很早就不用“中东”这个大词了。我们进场时就没把重点放迪拜，第一笔资产投在了沙特。沙特是基数大、成长期的市场，但目前看确实不那么适合生活。 卡塔尔、科威特是很好的“小生意”市场，生意非常好，但不要有太高的预期。阿联酋适合用来打开品牌知名度。每个市场都要建立独立的认知。 君桀： 我借用 Paul Graham 的《城市与野心》来对比。沙特像是一极，代表最大的体量和潜力，但现代化还处于初级阶段；阿联酋是另一极，最开放包容，甚至有了赌场。而卡塔尔恰好在中间。 卡塔尔只有 300 万人口，本地人 30 万，但人均 GDP 极高。这意味着本地决策层完全不缺钱。如果你的企业想在本地长久创造价值，卡塔尔非常欢迎。 多哈这个城市很“精品”。世界杯后的基建非常好，生活性价比极高。比如新开的瑰丽酒店服务公寓，90 平米月租折合人民币约 3 万，这在全世界的一线城市都很难得。很多 50、60、70 后的中国企业家觉得迪拜太吵，沙特生活不便，就会选择多哈。小孩上学也很方便，那里有西北大学、康奈尔等名校分校。20 岁的时候你可能想去迪拜闯，但到了成熟阶段，多哈的价值就体现出来了。 SW：在团队管理中，你们如何融合中国人、白袍和印巴人？ Jerry： 零售团队曾有六七个国家的人。我们最深刻的教训是：把“人为管理”拿掉。别想那么多背景和文化，把 KPI 定好。海外管理核心是把人的管理丢一边，用工具去驱动。中国团队要做的就是跟着本地人去跑渠道、跑政府，了解底层逻辑，定好要求就行了。 君桀： 我总结一点：功能化处理。别陷入“区域总部”的逻辑，哪个国家适合做什么就做什么。对人也一样，别管他一天祈祷几次，只要能把活干好、达成 KPI 即可。 至于文化冲击，我印象最深的是“选择权”。有些本地家族即便面对赚钱的生意，也会因为宗教原因选择不做。比如我带一个数字演唱会项目去谈，数据非常好，但本地老牌家族反馈模棱两可。后来才知道，在他们的观念里，用娱乐挣钱是不道德的。这种基于宗教的阻力让我们意识到：在中东做商业逻辑，必须尊重对方的选择权。 Jerry：还有那个著名的阿拉伯单词 Inshallah（如果真主愿意）。当你听到这个词，就意味着这件事充满了不确定性。 SW：回归当下，二位对目前的局势抱有怎样的预期？ 君桀： 最好情况当然是现在就停火并开始重建。但我必须发一个免责声明，这仅代表个人观察。我想提醒关注中东的朋友们：不要把这次冲突仅仅看作一个月的“短痛”，它对海湾地区过去 40 年安全发展的底层逻辑产生了巨大冲击。 海湾国家之所以能高速发展，源于 90 年代后达成的三个微妙平衡，而现在这三个支柱都在被打破： 1. 安全保障的失效： 过去依赖美方的安全保护，但现在平民生活受到了导弹落片的直接威胁； 2. 航运与保险系统的动摇： 过去伊朗是被动配合的，海峡从未被有效关闭。现在海峡通过量锐减，海湾国家的石油、天然气输出受阻，与之挂钩的西欧航运保险成本正在飙升； 3. 能源供应的平衡： 停产与输出受限直接影响了全球供应链。 如果抱着“仗打完一个月就恢复正常”的想法，可能太乐观了。旧秩序的打破意味着真空中会出现新常态。但正如我之前提到的“数据中心”案例，这种权力的再平衡，反而可能为有准备的中国企业提供此前碰不到的准入机会。 Jerry： 说实话，对于创业者来说，去讨论大国博弈这种“不确定性”的价值并不大。我们能做的，就是永远保持对抗周期的准备。